Administração participativa - o “volvismo” nos EUA

 

O caso da Chrysler em New Castle

 

As abafadas e sujas instalações de máquinas e fundição da Chrysler em New Castle, Indiana, estavam prestes a ser eliminadas pela direção central como um dinossauro enferrujado que não compensava conservar. Hoje é um competitivo mostruário de produção enxuta e um modelo para as organizações do século XXI.

 

Com 30 milhões de dólares em novos equipamentos produz peças para todos os modelos de automóveis, dos “full cars” às minivans e pela primeira vez está contratando trabalhadores para o ritmo de produção de 24 horas por dia. O absenteísmo caiu a 2,8%, e as queixas, que chegaram a oitocentas nos piores momentos, agora totalizam apenas 34 por ano.

 

A United Auto Workers e a direção da Chrysler trabalharam juntas para salvar as velhas instalações criando equipes autodirigidas e uma nova ética de trabalho. A fagulha inicial da transformação foi fornecida pelo que todos em New Castle chamam de MOA (Modern Operating Agreement) – um novo projeto radical que exige que a gerência e a mão de obra trabalhem cooperativamente para conduzir a instalação. O MOA manifesta-se tanto nas pequenas quanto nas grandes mudanças. Por exemplo, não são admitidas gravatas, nem existem relógios de ponto na planta da fábrica. A responsabilidade da produção na planta está nas mãos de setenta e uma pequenas equipes de trabalhadores que tomam decisões, tratam da disciplina e orientam uns aos outros para aumentar o desempenho. O número de supervisores foi reduzido de cinqüenta e seis para vinte e seis, e eles atuam como conselheiros de equipes.

 

Ocorrem reuniões freqüentes entre os trabalhadores e a gerência para tratar de assuntos relativos ao ambiente, e uma nova rede de comunicações facilita o intercâmbio de comunicações entre os dois grupos. Os trabalhadores são incentivados a procurar o escritório do gerente da planta sempre que tiverem sugestões ou críticas sem receios de represálias. A atmosfera aberta ajuda a manter a motivação e o moral elevados. Por exemplo, existem sessões informais de premiação nas quais os empregados podem ganhar prêmios, como bonés de beisebol. O Capability Pay Progression Plan (Plano de Progressão Salarial por Capacidades) dá aos funcionários a possibilidade de ganhar mais por aprenderem voluntariamente novas tarefas. Há disponibilidade de treinamento contínuo, desde aulas básicas da língua inglesa até treinamento em computadores, e exercícios de desempenho de papéis projetados para promover a consciência da diversidade.

 

Trabalhando cooperativamente a Chrysler e a UAW criaram um novo ambiente no qual os trabalhadores querem se aperfeiçoar e têm a oportunidade de fazê-lo. O gerente de instalação Dennis Mason explica que “o medo dirigiu a mudança”, mas ele e todos os demais em New Castle esperavam que a fábrica continuasse a se desenvolver sem problemas em resposta às turbulentas condições do emergente mundo pós-moderno.

 

No entanto, problemas que no princípio eram apenas pontuais começaram a se tornar mais frequentes: a competitividade estava obrigando a empresa a exigir  mais dos funcionários, e isso começou a gerar entre eles reclamações acerca de comportamentos inadequados de alguns funcionários quanto ao trabalho, além disso, reivindicações consideradas “excessivas” começaram a minar o bom clima de acordo entre a direção e os trabalhadores. Além disso, duas facções de empregados iniciaram uma disputa pelo controle do sindicato, e o lado mais favorável à empresa começou a ser acusado de “estar do lado dos patrões”.

 

A empresa não queria – e agora nem poderia, sem muitos problemas - voltar atrás quanto ao modelo participativo. Ela então marcou uma reunião com o sindicato, para apresentar a sua perspectiva do momento pelo qual a empresa estava enfrentando.

 

A pergunta que rondava em silêncio todas as mentes era: “Devemos continuar acreditando nesse modelo”?

​

QUESTÕES DE TRABALHO:

VIABILIDADE DO MODELO, PRÉ-CONDIÇÕES, PERCEPÇÃO DOS GESTORES, FUNCIONÁRIOS E ACIONISTAS, NECESSIDADE DE AJUSTES, GENERALIZAÇÃO DESSA INICIATIVA PARA OUTROS SETORES, APLICABILIDADE NO BRASIL, COMPARAÇÃO COM INICIATIVAS SIMILARES.

 

​

Texto adaptado de Lienert, A. (Management Review) para uso em sala de aula; parte das informações é fictícia e não consta no original.