GLOSSÁRIO DE CONCEITOS

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS - FUNDAMENTOS E TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

josé wanderley novato-silva

Atenção: são apenas alguns conceitos, definidos de forma sintética. Este glossário evidentemente não substitui nenhuma aula ou a leitura dos textos. É uma visão simplificada, para orientar a compreensão e facilitar a leitura de textos. Está dividido em três partes - a primeira é a mais simples; a última, a mais elaborada.

I Conceitos básicos em Administração

1 Administração: é uma ciência social aplicada, isto é, não é uma ciência exata ou da natureza, e tem compromisso com a aplicação prática de seus resultados. Administrar, nesse entendimento, refere-se sempre às organizações - privadas, públicas ou do Terceiro Setor. É interdisciplinar e sua história confunde-se com a evolução dos sistemas econômicos e outros aspectos das sociedades, como a cultura, a criação e uso de tecnologias etc.

2 Centralização e Descentralização: são conceitos que apontam o grau de concentração de poder (autoridade) nos níveis hierárquicos superiores de uma organização. Quanto mais está concentrado o poder nos níveis superiores, mais centralizada é a gestão. Uma forma fácil de ver isso é identificar quem toma as decisões: se é quem está nos níveis hierárquicos superiores, a organização é centralizada. A autoridade nas empresas é exercida pela tomada de decisões.

Algumas possíveis vantagens da centralização:

Maior controle sobre as áreas e a organização como um todo;

Decisões mais rápidas;

Uniformidade nos procedimentos;
Rapidez na comunicação vertical;
Facilidade para efetuar avaliações;
Evita desperdícios e duplicação de esforços.

Algumas possíveis desvantagens da centralização:

Decisões tomadas longe da área onde os problemas ocorrem;
Distanciamento entre quem detém o poder e os clientes;
Ineficiência no uso dos recursos.

Algumas possíveis vantagens da descentralização:

Mais controle do líder sobre a sua área;

Autonomia, que gera mais comprometimento no grupo;
Tomada de decisão próxima aos problemas;
Melhor comunicação entre funcionários e líderes;
Motivação e retenção de talentos;

Proximidade dos clientes.

Algumas possíveis desvantagens da descentralização:

Problemas relacionados à decisão derivados da falta de visão estratégica dos líderes de áreas;
Perda de controle do nível superior sobre as áreas;
Problemas para a avaliação e responsabilização de pessoas.

Quanto à melhor forma: não há um “certo” ou “errado”, e as organizações podem rever periodicamente sua postura quanto a esses estilos de gestão. Uma organização pode inclusive concentrar o poder em algumas áreas (por exemplo, finanças) e ser mais descentralizada em outras (nas operações, por exemplo, dando autonomia aos gerentes das unidades de produção para tomarem decisões).

3 Cultura organizacional: conjunto de princípios, valores, hábitos e normas compartilhados pelos funcionários de uma organização. Envolve aspectos visíveis (como roupas, linguagem etc.) e invisíveis (dimensões que só são percebidas pela convivência). Esses aspectos vísiveis e invisíveis são representados pela figura do "iceberg organizacional".

4 Estrutura formal: é o desenho das áreas e cargos em uma organização, ela é definida intencionalmente pelo nível estratégico e é representada graficamente no organograma em vários níveis hierárquicos. Essa estrutura inclui aspectos formais de comunicação (oficial), liderança (chefias formais) e grupos (departamentos e grupos criados e reconhecidos pela organização).

5 Estrutura informal: nasce espontaneamente da interação entre as pessoas em uma organização. Além do nível formal, existem em todas as organizações níveis de comunicação informal, assim como líderes informais e grupos informais.

6 Departamentalização: o organograma permite visualizar os critérios de criação das áreas da organização. O mais comum é o "por função" (ou "funcional"), e os mais complexos são as estruturas matriciais (conjugação de dois critérios diferentes em uma matriz) e as áreas de projetos - que são 'adhocracias' , isto é: estruturas criadas pela organização para atender necessidades específicas. Projetos normalmente têm orçamento e duração limitados - isto é: devem desaparecer assim que cumprem seus objetivos. Um problema comum é "estourarem" ambos: o tempo e o orçamento.

7 Eficiência, eficácia e efetividade: eficácia diz respeito aos fins (atingir os objetivos definidos); eficiência diz respeito aos meios (atingi-los da melhor maneira - geralmente a mais rápida e mais barata); efetividade diz respeito a atingir os fins não apenas seguindo sem muita reflexão os critérios definidos pela organização, mas, numa visão mais ampla e profunda. Para atingir os objetivos muitas vezes não basta apenas “bater as metas”; é preciso considerar os resultados realmente significativos para a organização que o mero cumprimento formal de objetivos pode não alcançar (isso envolve o processo de definição de objetivos). A efetividade é um conceito importante, porém é mais usado em algumas áreas, como a da saúde. Para as organizações do Terceiro Setor também é muito adequado, porque é útil na avaliação dos resultados das suas ações para a sociedade.

8 Fluxograma: é a representação gráfica dos processos organizacionais (p. ex: compras, atendimento dos clientes, fabricação etc.). É construído a partir da definição de tarefas, encadeadas em uma ordem lógica e eficiente.

9 Funções gerenciais: planejamento (definição de objetivos e como alcançá-los), organização (alocação de recursos), direção (liderança e condução de pessoas para os objetivos estabelecidos) e controle (monitoramento das atividades e dos recursos; culminando na tarefa da “avaliação”). Essas funções devem ser executadas em todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional).

10 Holding: A palavra é derivada do verbo em inglês to hold, que significa manter. Nesse tipo de organização uma ‘controladora’ ou ‘mantenedora’ exerce diferentes graus de controle sobre outros negócios -empresas controladas, ou subsidiárias. A empresa detentora não tem a responsabilidade de exercer qualquer função comercial ou produtiva. Seu foco é o gerenciamento de outros negócios por meio de financiamentos e outras políticas. Existem diferentes tipos de holding. Exemplos: o grupo Sílvio Santos ou o Alphabet (a controladora das empresas Google).

11 Níveis da estrutura formal: o nível estratégico pensa na organização como um todo; o nível tático (gerencial) pensa em uma área específica; o nível operacional cuida do desempenho das tarefas.

12 Objetivos organizacionais: podem ser classificados quanto ao alcance em geral (para toda a organização) e específicos (para uma área ou até uma pessoa); além disso podem ser classificados quanto ao prazo (longo, médio e curto) e quanto ao tipo: qualitativos ou quantitativos (metas). Para a definição de objetivos organizacionais é útil a metodologia SMART, segundo a qual um objetivo deve ser : S – specific (específico); M – measurable (mensurável); A – achievable (alcançável); R – realistic (realístico); T – timeable (oportuno)

13 Organograma: é uma representação gráfica da estrutura formal da organização, permitindo a visualização dos departamentos, a cadeia de comando (as linhas de autoridade), o número de níveis hierárquicos e a amplitude de controle (número de subordinados diretos). Além das áreas "de linha" o organograma ainda define a posição do conselho de administração e das assessorias (se existirem).

14 Poder e Autoridade: Para a sociologia (particularmente para os estudos derivados dos trabalhos de Max Weber), poder é a capacidade de exercer influência; um indivíduo tem poder sobre outro se o primeiro é capaz de alterar o comportamento ou as ações do segundo. Ele pode ser exercido de várias maneiras, mais duras ou mais suaves – pela argumentação ou por meio de ameaças ou violência, por exemplo. A autoridade é um tipo de poder, e sua característica básica é que um poder exercido de maneira legítima. O que confere legitimidade ao poder é o consentimento (a aceitação) daquele que é submetido a esse poder ou seja: se alguém permite que o poder seja exercido sobre ele, o poder é legítimo, e pode então ser chamado de autoridade. Por exemplo: um líder religioso exerce o poder sobre os seus fiéis sem ser contestado; ele pode dizer “façam isso”, ou “não façam aquilo”. Quando uma pessoa se filia a uma religião, aceita que isso seja assim – e ela pode sair desse grupo quando não concordar mais com isso.

Nas organizações (isto é, na Administração) o poder assume também a forma de autoridade; quando você é contratado por uma empresa, consente que o seu chefe possa lhe “mandar” fazer certas coisas relacionadas ao trabalho. Mas é preciso lembrar que, mesmo assumindo a forma legítima (isto é: de autoridade), o poder tem limites. Um chefe de trabalho não pode “mandar” você fazer “qualquer coisa” – por exemplo, algo relacionado à sua vida pessoal. Isso seria um abuso de poder, e esse é um assunto diretamente ligado à ética nos negócios. (No caso de empresas, como foi visto, o abuso de poder pode ser chamado de 'abuso de autoridade').

No caso da Administração Pública: nas democracias o governante pode decidir várias coisas de forma legítima porque é uma autoridade consentida: ele foi eleito pela maioria, e essa é a regra para que seja aceito como governante. Se não foi eleito, seu poder não é consentido – foi imposto, e não é, portanto, um poder legítimo – deve ser contestado. Mas, lembrando novamente o que foi dito acima: mesmo quando é consentido (isto é legítimo), o poder tem limites. Se um governante desrespeita a Constituição, que define os limites do que ele pode fazer, está cometendo um abuso de poder (um abuso de autoridade), e isso deve ser contestado.

A legislação que rege o mundo dos negócios e do trabalho, as regras da empresa, a Constituição e outros instrumentos são os limites do poder consentido – na Administração pública e nas empresas, e esses limites não podem ser desrespeitados; abusos de poder não devem ser tolerados.

Resumindo: autoridade é um tipo de poder legítimo (consentido), mas o consentimento não o torna ilimitado!

II Conceitos básicos sobre a metáfora mecânica em Administração

1 Metáfora mecânica na administração: a metáfora mecânica consiste em comparar a organização a uma máquina, onde pessoas e áreas seriam engrenagens que a fazem funcionar – de modo pouco flexível, e marcado pelo controle.

2 Taylorismo: surgiu no início do século. XX e foi uma das primeiras escolas científicas da administração, envolvendo: a) a descoberta do “the one best way” (a “única melhor maneira”) de realizar uma tarefa (eficiência); b) padronização do trabalho e das ferramentas; c) seleção científica dos trabalhadores; d) tratá-los como seres acomodados que têm de ser controlados e estimulados porque, em sua maioria, tendem a não ser pró-ativos e não gostam de assumir responsabilidades (as pessoas seriam movidas basicamente por recompensas materiais) etc.

3 Fordismo: dentro da fábrica (enfoque micro) a compreensão do fordismo é um prolongamento / uma aplicação do taylorismo, com a criação da linha de montagem, a integração vertical etc. Como forma de organização social (enfoque macro) o fordismo é a criação de uma sociedade de consumo de massa - pelo círculo virtuoso do fordismo (o aumento do consumo pelo aumento dos salários, gerando aumento da produção e dos lucros das empresas, o que realimenta o aumento dos salários) – e proteção dos trabalhadores e empresas pelo pacto fordista – um acordo de cooperação entre trabalhadores, via sindicatos (que se comprometem aumentar a produtividade e não promover greves), empresas (que se comprometem aumentar os salários e pagar os impostos) e o Estado (chamado de Estado do Bem Estar Social, que se compromete a usar os impostos para proteger o trabalhador, criar uma boa infra-estrutura econômica e oferecer os principais serviços públicos (como educação, saúde etc.).

4 Época de ouro do fordismo: cerca de 30 anos de crescimento econômico que aconteceram nos EUA e Europa (em ritmo e intensidade diferentes em cada país, e em cada setor da economia) a partir do fim da Segunda Guerra Mundial, persistindo até mais ou menos meados da década de 1970. Essa época foi marcada na política pela guerra fria (incluindo a corrida espacial) e na vida social pelo crescimento da classe média e a explosão do consumo, assim como pela mudança de hábitos da população jovem (surgimento do rock’n’roll etc.).

5 Crise do fordismo: A crise do fordismo iniciou-se nos EUA e Europa a partir do final da década de 1960 e aprofundou-se paulatinamente nas duas décadas seguintes (de forma e em intensidade diferente em cada país). Entre as causas internas estão o declínio do círculo virtuoso, com o fim dos repasses dos ganhos de produtividade para osalários, e a burocracia corporativa das empresas, nascida em função da baixa competição na "era de ouro" fordista. A crise do petróleo, o aumento da concorrência internacional, o fim dos repasses dos lucros para os salários, a crítica ao Estado e o envelhecimento da população foram algumas de suas características mais marcantes, que geraram entre os trabalhadores movimentos reivindicatórios e entre os jovens um grande ativismo político-social (particularmente entre os estudantes).

III Conceitos variados da teoria das organizações (metáfora orgânica e reestruturação produtiva)

1 Enfoque sistêmico: consiste em compreender a organização como um sistema, isto é, um conjunto de partes que dependem e agem umas com as outras – os subsistemas – em um ambiente.

2 Entropia, homeostase, retroalimentação: entropia é a tendência dos sistemas à desorganização e à morte; homeostase é a tendência de equilíbrio entre o sistema e seu ambiente, ou entre os subsistemas internos.

3 Retroalimentação (feed-back): retroalimentação é o mecanismo que transforma as saídas em novas entradas (pode haver retroalimentação de capital, de resíduos, de informações, etc.).

4 Ambiente externo próximo e distante: o ambiente próximo são as dimensões que afetam diretamente a organização (clientes, concorrentes, fornecedores, etc.); O ambiente distante, igualmente importante, são as dimensões que afetam a empresa indiretamente, ou no médio / longo prazo (mudanças na população, na cultura, na economia, etc). Mas observe que é "distante" para uma organização pode ser "próximo" para outra, e o que é "distante" hoje pode ser “próximo” amanhã.

5 Sistemas orgânicos X mecânicos: segundo os autores do enfoque sistêmico os sistemas orgânicos são aqueles mais flexíveis, orientados para o ambiente externo das organizações e que, por isso, tendem a funcionar melhor em contextos ambientais mais turbulentos; os sistemas mecânicos são mais rígidos e tendem operar melhor em ambientes estáveis.

6 Diferenciação e integração: uma organização pode integrar ou diferenciar várias dimensões organizacionais. Diferenciação ocorre quando não há padrões estáveis (por exemplo, nas definições ligadas à estrutura, às linhas de produto, ou mesmo no modo de tratar os funcionários). Integração é quando a empresa adota padrões de conduta ou de processos em toda a organização. (Esse tema é mais complexo que essa definição básica; o capítulo 3 do livro do Morgan, G. Imagens da Organização aprofunda essa discussão).

7 Metáfora orgânica na administração: a metáfora orgânica consiste em comparar a organização a um ser vivo que nasce, cresce e morre, que busca 'saúde' e pode ficar 'doente', devendo então ser tratada por um “médico” (o administrador) que tem uma postura “clínica” – faz diagnósticos e prescreve “remédios”. Corresponde ao enfoque sistêmico-contingencial.

8 Enfoque contingencial: chamado de “teoria do depende”, consiste em adaptar os processos e estrutura interna das organizações ao ambiente externa em que operam. (Vários autores desenvolveram e desenvolvem estudos nessa linha; busque na bibliografia da disciplina mais informações!).

9 Ecologia organizacional: é uma metáfora que explica o relacionamento entre as várias organizações e o seu ambiente externo (parcerias, competição, mas também localização frente aos clientes, fornecedores e concorrentes etc.). Envolve cooperação e conflito (configurando relações similares às da ecologia dos seres vivos, como predador e presa, parasitismo, simbiose etc.).

10 Modelo japonês de gestão (toyotismo): forma de administração de organizações implantado no Japão a partir do fim da Segunda Guerra Mundial e que consistiu na apropriação pela cultura japonesa dos princípios tayloristas e fordistas. Entre suas principais características estão a gestão de qualidade, o envolvimento dos funcionários, o controle de estoques just-in-time, a eliminação de erros e o não desperdício (de tempo, esforço e materiais) – bem como o planejamento e a busca de melhoria contínua (kaizen).

11 Modelo sueco de gestão (volvismo): consiste na forma de administração das empresas suecas a partir do fim da Segunda Guerra Mundial. Foi criado a partir da negociação com os funcionário (através dos sindicatos) e com o Estado (chamado de Estado do Bem Estar Social, que foi implementado com a vitória da social democracia na política). A partir da alta qualificação dos funcionários suecos este modelo pautou-se pela multifuncionalidade e polivalência (ao invés do excesso de especialização fordista), pela gerência mais participativa e pelo trabalho em equipe (em grupos semi-autônomos) e pela inovação tecnológica (baseada em altos investimentos na pesquisa científica). Outros países europeus usaram (e ainda usam) fórmulas semelhantes (constituindo um tipo de “fordismo europeu”).

12 Reengenharia: forma de reestruturação dos processos das empresas a partir do desenvolvimento de tecnologias de informação como a informática, a microeletrônica e a robótica - e da crítica ao modo tradicional e burocrático de conduzir a gestão. A reengenharia é uma estratégia radical que permite ganhos expressivos em indicadores críticos como velocidade, tempo de atendimento e custos, diferenciando-se da gestão de qualidade, que busca os mesmos resultados de forma mais lenta e gradual.

13 Downsizing: técnica de enxugamento organizacional pela redução ou eliminação de cargos e/ou níveis hierárquicos, podendo chegar até a eliminação de áreas inteiras, pela terceirização de atividades.

14 Administração participativa: estratégia de gestão que iniciou-se pela utilização das conclusões das escolas de relações humanas e do comportamento organizacional (que afirmavam que a participação dos funcionários, se bem feita, tende a gerar mais produtividade e envolvimento). A sua principal característica é a participação dos funcionários nas decisões das empresas. As empresas européias a partir da Segunda Guerra Mundial passaram a adotar essa estratégia de forma mais consistente, pela co-gestão (gestão da empresa compartilhada com trabalhadores e sindicatos) até a auto-gestão (a gestão passa a ser assumida integralmente pelos funcionários) – isto é, com a administação participativa os funcionários deixam de ser passivos e passam a ajudar a empresa a planejar, a inovar e mesmo decidir sobre demissões e uso de tecnologia.

15 Learning organizations: Organizações de aprendizagem, isto é, empresas que caracterizam-se por uma postura pró-ativa com relação ao conhecimento e sua utilização para gerar mais produtividade, novos produtos e serviços, etc. sendo capazes de renovação contínua.

16 Benchmarking: técnica de desenvolvimento organizacional caracterizada pela aprendizagem com as melhores organizações – do mesmo setor ou de outro – com as quais haja alguma similaridade. Essa aprendizagem deve ser marcada pela ultrapassagem do “professor”, para que a organização não fique eternamente em segundo lugar. Não é mera cópia, e deve ser feita de maneira planejada e controlada. Pode ser feita em relação aos processos, aos produtos, etc.

17 Grupos semi-autônomos: equipes de trabalho desenvolvidas por organizações mais participativas, como as modelo sueco, marcadas pelo trabalho multifuncional e polivalente, e calcadas em uma autonomia relativa para decisões sobre definição de prazos, organização do trabalho etc.

18 Marketing: processo social por meio do qual pessoas e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam com a criação, oferta e negociação de produtos e serviços de valor. Além de bens e serviços pode-se fazer marketing de experiências, eventos, pessoas, ideias etc. A ‘administração de marketing’ é o processo de planejar e executar as atividades do marketing, desde a criação do Produto até a sua distribuição (em qual Praça), envolvendo também a sua Promoção e a definição de Preço e as condições da aquisição (as palavras iniciadas com P maiúsculo são conhecidas como "os 4 P's").