PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA | wanderleynovato

Planejamento e Estratégia

Essas duas palavras costumam andar juntas na expressão “planejamento estratégico”; planejar implica em antever o futuro – isto é: definir um alvo, um objetivo. Definir uma estratégia significa escolher um caminho para atingi-lo.

É importante considerar que o planejamento não é um momento de definições imutáveis; ajustes e mesmo mudanças bruscas podem ser necessárias; a expressão “administração estratégica” representa mais a realidade, uma vez que qualquer planejamento sempre vai sofrer revisões.

As etapas do planejamento estratégico obedecem uma racionalidade que busca assegurar a sua eficácia, mas esse é um processo difícil, uma vez que é uma atividade que lida com variáveis externas que não são controláveis pela organização. Além disso, é comum existirem alguns conflitos – entre formuladores e executores, por exemplo, ou entre os formuladores, que podem discordar de pontos importantes. A criação de consensos é fundamental para que, no momento da implementação, essas discordâncias não se transformem em enormes obstáculos.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Um roteiro básico de um planejamento estratégico em qualquer organização deveria conter as seguintes etapas:

1 – Definição da identidade organizacional

Os aspectos básicos que definem a identidade e o posicionamento da organização são:

Missão: razão pela qual a empresa existe; “para que veio ao mundo”

Visão: onde a empresa quer chegar; é o grau de ambição

Valores: princípios que não podem ser esquecidos – relacionados à ética, à qualidade, à atuação na sociedade

É importante que a organização defina a sua personalidade antes de decidir para onde vai, e por quais caminhos.

Essas informações podem ser definidas pelos gestores de várias formas: discutidas entre os sócios, debatidas por um conselho formado por integrantes da cúpula estratégica (diretorias), ou envolvendo mais níveis hierárquicos – isso vai depender do tamanho da organização, entre outras coisas. É possível que isso aconteça em momentos e lugares específicos – um pouco afastados do cotidiano operacional. A redação final deve ser clara e ficar disponível para todos os membros da empresa.

A identidade organizacional pode, em função do tamanho da organização, ser desdobrada em políticas para áreas específicas – isto é: políticas de recursos humanos, ou política de inovação, que vão definir parâmetros que devem ser seguidos no momento de definição de objetivos dessas áreas. (Por exemplo, uma política de recursos humanos pode incluir a expressão “qualificação contínua dos funcionários”, e a política de inovação pode incluir a expressão “lançamentos ininterruptos de novos produtos”).

2 – Análise dos ambientes interno e externo

Um bom planejamento estratégico precisa considerar fatores internos e externos à organização que exercem ou podem exercer influência direta ou indireta sobre as suas atividades e a análise SWOT é uma das maneiras mais conhecidas para realizar essa etapa.

SWOT é a sigla (em inglês) para quatro importantes dimensões: duas, do ambiente interno - Forças (Strength) e Fraquezas (Weakness), e duas do ambiente externo - Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

As “forças” internas podem ser, por exemplo, a alta qualificação dos profissionais e a tecnologia avançada do maquinário; as “fraquezas” podem incluir as demoras nos processos burocráticos internos e a má localização da empresa. As “oportunidades” externas podem ser nichos de mercado ainda não explorados, e as “ameaças” a provável entrada de novos competidores. Quanto mais abrangente e exaustiva for essa análise, melhor. O ideal é que seja feita por pessoas de diferentes áreas, com diferentes olhares – e não por um único indivíduo.

É fundamental que a análise do ambiente externo inclua tanto os fatores próximos, de impacto direto, como clientes, fornecedores e concorrentes, como também as dimensões de impacto indireto ou cujas mudanças ocorrem no médio ou no longo prazo, como fatores políticos, legais, culturais e demográficos.

A melhor forma de colher informações confiáveis para a análise do ambiente externo é o uso de pesquisas de diversos tipos. Pesquisas documentais em forte confiáveis trazem ótimas informações demográficas e socioeconômicas, podendo indicar tendências. Pesquisas de mercado podem trazer informações relevantes sobre o público-alvo, imagem da organização e seus produtos, além de outras que podem ser fundamentais para que a empresa defina suas metas e objetivos.

3 – Definição de objetivos

A terceira etapa do Planejamento Estratégico é a definição de objetivos – de longo, médio e curto prazo, para a organização como um todo, para cada área específica da organização e até metas individuais. Embora possam ter características qualitativas, o ideal é buscar métricas que possam ser acompanhadas (isto é – quantitativamente) segundo o padrão SMART: específicos (Specific), mensuráveis (Measurable), alcançáveis (Achievable), relevantes (Relevant) e orientados para serem atingidos em um prazo definidos (Time-based).

Objetivos devem ser ousados, mas factíveis; se parecem inatingíveis a tendência é que desestimulem as pessoas, tornando o planejamento ser alvo de críticas que tornam sua execução mais difícil.

4 – O plano de ação

O plano de ação está relacionado à previsão de execução das estratégias; é ele que especifica as responsabilidades e atribuições de cada área, cada gerente, cada funcionário - e os recursos necessários para que as ações previstas sejam colocadas em prática.

5 – Monitoramento dos resultados

Essa é a etapa de controle da execução – isto é: acompanhamento dos resultados através da sua mensuração. Os mecanismos de monitoramento são extremamente importantes para saber se tudo o que foi planejado está evoluindo de acordo com o esperado ou se há necessidade de efetuar determinados ajustes.

FORMAS DE PLANEJAMENTO

Existem várias formas de fazer o Planejamento Estratégico, mas todas elas seguem a mesma lógica. Definições internas, coleta de informações, definição de objetivos e das maneiras para serem alcançados. Algumas das formas abaixo priorizam aspectos específicos de lidar com essa tarefa. Em poucas linhas, eis um resumo:

O planejamento baseado em cenários leva em consideração a previsão de elementos externos que podem afetar o desenvolvimento das atividades de uma organização pela sua capacidade de alterar todo o quadro socioeconômico. A partir da identificação das variáveis críticas, a ideia fundamenta-se na elaboração de cenários estratégicos pessimistas e otimistas que permitam a antevisão de estratégias adequadas para cada possibilidade. O planejamento por cenários não vai conseguir eliminar a incerteza, mas é uma maneira de evitar o impacto de elementos-surpresa, ao considerar o fato de que algumas mudanças ambientais fatalmente irão ocorrer.

O Balanced Scorecard (BSC) é um conceito que permite mensurar e monitorar as ações, possibilitando o aperfeiçoamento contínuo das atividades da organização. A análise dos indicadores de desempenho é feita através de quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aperfeiçoamento e Crescimento. O BSC permite que o gestor visualize os processos da empresa de forma ampla e verifique se as atividades estão sendo executadas em consonância com os seus objetivos previstos.

O uso de Key Performance Indicators – KPI é uma estratégia que tem se tornado muito comum na fase de controle das atividades da organização, particularmente em estratégias de marketing digital.

Os KPI’s são indicadores-chave que medem o desempenho de diferentes processos da organização. Por meio das informações que os KPIs fornecem, é possível direcionar recursos e esforços de maneira assertiva. Exemplo de KPI são: taxa de conversão, tempo de atendimento do cliente, de entrega do produto - entre outros.

Algumas empresas – principalmente da área de informação - tornaram popular o planejamento através do conceito de OKR, uma metodologia de gestão que, sem apresentar uma ideia original, tem como propósito simplificar a forma de elaborar e monitorar a execução do planejamento. É baseada na definição de “Objectives and Key Results” (OKR). Os objetivos principais de uma empresa (“objectives”) são desdobrados em ‘resultados-chave’ (“key results”) – metas intermediárias quantitativas que servem de parâmetro para determinar o quanto a empresa está próxima de alcançar um objetivo. É a mesma lógica do “objetivo geral” e dos “objetivos específicos” utilizados na metodologia de pesquisa científica, e que, de certa forma, foi desenvolvida nos EUA desde os anos de 1950, na chamada “Administração por objetivos”.

Os nomes variam, mas a lógica do planejamento permanece; fácil de entender, mas complicada de elaborar - e trabalhosa para ser implementada com sucesso.