PERFIL DO ADMINISTRADOR CONTEMPORÂNEO

josé wanderley novato-silva

1 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Robert L. Katz classificou-as em três grandes habilidades: técnicas, humanas e conceituais.

Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para sua execução eficiente e eficaz. Consiste na utilização de métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e do estudo.

Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento no trabalho. O administrador tem que lidar com indivíduos e em equipes e atuar de maneira eficiente e eficaz como líder. Isso inclui a habilidade de comunicar-se (falar e ouvir), e compreender as atitudes e as motivações das pessoas nesse processo.

Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias às pessoas no nível estratégico de uma empresa. Estão relacionadas à capacidade de análise, de comparação e generalização de experiências, de estabelecer categorias e outras coisas que vêm do conhecimento de teorias gerais da organização, mas também da capacidade crítica sobre a experiência. A capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo é fundamental à compreensão e gestão de suas partes.

As habilidades técnicas são mais necessárias ao nível operacional da gestão; as habilidades humanas são mais necessárias ao nível tático, e as habilidades conceituais são mais necessárias ao nível estratégico – mas todas elas são importantes e devem ser desenvolvidas por todos os administradores, em diferentes graus.

2 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

Segundo Mintzberg, os papéis organizacionais são de três tipos: interpessoais, informacionais, e de decisão (decisórias).

Segundo esse autor:

"As atividades administrativas podem ser divididas em três grupos: aquelas que são pertinentes basicamente ao relacionamento interpessoal, aquelas que lidam basicamente com a transferência de informação e aquelas que envolvem essencialmente tomada de decisões. É por essa razão que os 10 papéis são divididos em três grupos: três papéis interpessoais, três papéis informacionais, quatro papéis decisoriais.

A posição do administrador fornece o ponto de partida para essa análise. O administrador costuma ser definido como pessoa formalmente responsável por uma unidade organizacional. Essa autoridade formal leva a uma situação de status especial na organização. E, da autoridade formal e do status decorrem os três papéis interpessoais. O primeiro e mais simples é o papel de imagem do chefe. O administrador tem o dever de representar sua organização em todos os assuntos formais. O status permite ao administrador desempenhar também o papel de contato, no qual ele interage com pares e outras pessoas externas à sua organização para obter favores e informações. O terceiro papel interpessoal, o de líder, define o relacionamento do administrador com seus subordinados - motivando, recrutando, e assim por diante.

Os papéis interpessoais colocam o administrador em uma posição única quanto à obtenção de informações. Esses contatos externos trazem informações especiais e suas atividades de liderança servem para torná-lo um ponto central para a informação organizacional. O resultado é que o administrador emerge (p. 56) como centro nervoso chave de um tipo especial de informação organizacional. Dos três papéis informacionais o primeiro monitor - identifica o administrador como recebedor e coletor de informações, capacitando-o a desenvolver um entendimento amplo da sua organização. O segundo papel, denominado disseminador, envolve a transmissão por parte do administrador de informações especiais para sua organização. O terceiro, o papel de porta-voz, envolve a disseminação de informações da organização para seu ambiente externo.

O acesso único do administrador às informações, e seu status e autoridade especiais colocam-no em um ponto central no sistema sobre o qual decisões organizacionais significantes (estratégicas) são tomadas. Aqui, quatro papéis podem ser delineados: no papel de empreendedor, a função do administrador é iniciar mudanças; no de manipulador de distúrbios o administrador enfrenta ameaças à sua organização; no papel de alocador de recursos o administrador decide onde sua organização despenderá seus esforços; e no papel de negociador ele lida com aquelas situações nas quais ele se sente compeLido a entrar em negociações referentes à organização"(p. 57).

Em: Mintzberg, H. The Nature of managerial work. New York, Harper & Row, apud TEIXEIRA, Hélio Janny. Análise das abordagens sobre as funções do administrador. Rev. adm. empres. [online]. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901981000200003&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 0034-7590. https://doi.org/10.1590/S0034-75901981000200003.

3 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

Na década de 70, a definição de competência tinha como domínio a noção de qualificação, mas hoje essa definição é mais sofisticada. De acordo com Zarifian, o conceito de competências está baseado em três elementos:

Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais com as quais ele se defronta.

Competência é uma inteligência prática das situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das situações aumenta.

Competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das mesmas situações, de compartilhar desafios, de assumir áreas de responsabilidade.

Em: ZARIFIAN, Philippe. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. São Paulo: Senac, 2003.

É possível diferenciar competências:

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre os processos de trabalho;

• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;

• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

• Competências de serviço: aliar competência técnica à pergunta: Qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas

Para Fleury e Fleury (apud REGIO, 2014) as competências são divididas em três blocos que compreendem as relações do indivíduo com a empresa em uma perspectiva sistêmica.

No primeiro bloco, denominado competências de negócios, estão presentes as competências relacionadas à compreensão do negócio em função de seus objetivos na relação do mercado, clientes e competidores, assim como do contexto político e social mais amplo.

No segundo, são apresentadas as competências técnico-profissionais características de determinada ocupação, atividade ou operação.

No terceiro, estão inseridas as competências sociais que, na visão dos mesmos autores, são imprescindíveis para interagir com as pessoas, entre as quais se destacam a comunicação, a negociação, a mobilização para mudança, a sensibilidade cultural e o trabalho.

Em: REGIO, Maria de Lourdes Severo ET AL. Gestão de competências profissionais na formação de administradores. Avaliação, Campinas; Sorocaba, SP, v. 19, n. 1, p. 129-153, mar. 2014

As competências também podem ser diferenciadas segundo os níveis da estrutura organizacional.

No nível estratégico, estão ligadas a liderar a organização como um todo, comunicando o propósito, os valores e a missão. Por isso também incluem o desenvolvimento da estratégia organização e o monitoramento e a avaliação do seu desempenho. Incluem o desenvolvimento da cultura da organização, e isso inclui a elaboração de políticas de recursos e de encorajamento à inovação.

No nível tático as competências dos gestores são mais ligadas ao desenvolvimento de planos operacionais para cada área, à implementação de mudanças em produtos e serviços, à gestão da relação com os clientes, ao desenho dos processos de negócio e cumprimento dos requisitos éticos e legais, e à seleção, motivação e manutenção do bom relacionamento com os funcionários, na condução de um trabalho eficiente e eficaz em cada unidade ou departamento.

No nível operacional as competências dizem respeito à promoção da igualdade de oportunidades, à implementação dos planos e das mudanças planejadas, à administração de orçamentos específicos, ao cumprimento de requisitos de segurança e saúde, e ao monitoramento e resolução de conflitos internos e problemas relacionados aos clientes.

Uma resolução do Conselho Nacional de Educação. descreve as competências básicas que são necessárias para o ingresso do administrador no mercado de trabalho, são elas:

I - reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;

II - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais;

III - refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;

IV - desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;

V - ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional;

VI - desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável;

VII - desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações;

VIII - desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais.

4 FUNÇÕES GERENCIAIS

As funções gerenciais são quatro, segundo os estudiosos da área:

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente que grupo de indivíduos deve fazer o que, e como as metas devem ser atingidas. Ele estabelece metas, métodos para que elas sejam atingidas, e quais os recursos necessários para isso. É uma função por meio da qual se programa antecipadamente o trabalho que será eventualmente feito. Cada nível de uma organização torna o planejamento do nível que lhe está acima e, ou converte os planos para o nível que lhe está abaixo, ou aplica os planos como eles foram traçados no nível acima. O planejamento é o passo original da tomada de decisão da ação administrativa.

A organização é a função administrativa de congregar os diversos recursos e fatores necessários para a execução dos planos, após seu estabelecimento. Deve ser estabelecida uma estrutura de organização por meio da qual os diversos executivos e subordinados serão coordenados. Devem ser estabelecidos sistemas e normas para executar os projetos especificados nos planos. Devem ser procurados pessoal, materiais, instrumentos, equipamentos e outros recursos necessários à execução dos planos. Dessa maneira, em certo sentido, a organização é a função de assentar a máquina necessária para a operação dos planos.

Direção é a função administrativa de gerir a organização à medida que esta ativamente executa os planos. Um diretor é comparável a um piloto dirigindo seu avião para um objetivo, ou um capitão na ponte de comando do navio, à medida que este navega em direção ao porto. Do mesmo modo, na fase "operacional", a administração empenha-se em dirigir e motivar a organização à medida que esta procura ativamente converter os planos em resultados.

Controle é a função administrativa de regular e restringir atividades. O piloto e o capitão alcançaram o porto certo? E o fizeram em tempo hábil? E com um mínimo ou justificável desvio da rota planejada? E foram levados em consideração os desejos dos passageiros?

Em: TEIXEIRA, Hélio Janny. Análise das abordagens sobre as funções do administrador. Rev. adm. empres. [online]. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901981000200003&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 0034-7590. https://doi.org/10.1590/S0034-75901981000200003.

5 CAPACIDADES PRÁTICAS NECESSÁRIAS

Vale a pena especificar (eventualmente repetindo algo que já foi mencionado) algumas características de ordem prática que as organizações desejam dos profissionais de Administração:

Capacidade de identificar prioridades e urgências
Capacidade de operacionalizar ideias (de execução)
Capacidade de delegar funções e tarefas (e também de aceitá-las)
Capacidade de comunicação oral e escrita
Capacidade de trabalho em equipe
Capacidade de liderança
Disposição para correr riscos
Facilidade para relacionamento interpessoal (de estabelecer contatos e consolidar relações)
Domínio de métodos e técnicas de trabalho
Capacidade de adaptar-se (às normas e procedimentos, às mudanças internas e externas)
Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade
Senso de responsabilidade
Capacidade de analisar o ambiente externo (identificar oportunidades e problemas)
Capacidade de reconhecimento (de méritos individuais e grupais)
Capacidade de atenção, concentração e foco
Capacidades didáticas e disposição para a aprendizagem
Capacidade de autoconhecimento e autocrítica
Capacidade de controle para lidar em ambientes turbulentos e crises institucionais

6 ESTILOS DE GESTÃO

Porque não “modelos de gestão”?

Modelo é uma expressão geralmente usada para descrever uma série de variáveis interrelacionadas que envolvem a organização como um todo – como “fordismo”, ou “toyotismo”; estilo, nesse texto, é uma expressão de significado mais simples, que diz respeito ao comportamento dos gestores frente aos subordinados e à organização como um todo.

Em primeiro lugar, quanto à relação entre poder e liderança, podem ser mencionados as seguintes fontes de poder, que terão impacto no estilo dos gestores:

Poder legítimo – é o poder inerente a estrutura organizacional, a uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo venha a deixar o cargo, o poder continua a existir na posição; é o mesmo que “autoridade formal”;

• Poder de recompensa – a possibilidade de atribuir recompensas desejáveis como produto do desempenho do trabalho confere aos gestores um poder que pode afeta inclusive o lado pessoal, ultrapassando negativamente o relacionamento profissional;

• Poder coercitivo – está relacionado à possibilidade de punição - de uma advertência ao desligamento;

• Poder de especialização – é relacionado com a experiência interior do indivíduo, conhecimento, habilidade ou talento específico;

• Poder de referência – é o poder de um indivíduo de influenciar outro por sua força de sua imagem ou credibilidade;

• Poder de informação – é a posse da informação, importante não apenas em momentos críticos, mas que confere poder para o funcionamento dos processos cotidianos da gestão.

Em segundo lugar, quanto à centralização ou descentralização, relacionadas à concentração de poder nas esferas mais altas da hierarquia (âmbito da estrutura organizacional) e da disposição - ou indisposição - para delegar tarefas (âmbito pessoal), algumas variáveis são importantes para definição do estilo dos gestores:

Grau de formalização da organização

A formalização é a codificação das normas, regras, políticas e procedimentos da empresa

Grau de complexidade do ambiente

De maneira geral quanto mais variáveis a serem analisadas e maior a turbulência, maior a necessidade de mais especialistas e mais autonomia – salvo situações de crise ou urgências, quando a centralização costuma ser mais adequada

Tipo de estratégia empresarial

A estratégia vai definir cursos de ação – por exemplo: mais voltada para a inovação, gestores mais abertos à mudança e questionamentos; mais voltada para o controle, gestores mais rígidos e maior importância aos sistemas tecnológicos de controle (informatizados)

Tamanho da empresa

Empresas muito grandes necessitam de um grau maior de descentralização – ao menos em certas áreas, ligadas aos clientes e fornecedores (outras como Finanças, podem continuar centralizadas).

Não existe uma definição consensual sobre “estilos” de gestão. Uma classificação inicial seria sobre qual é a preocupação básica dos gestores (podem ser três, no mínimo):

Foco em processos (na execução das operações; o foco em processo é mais completo quanto compreende os processos que ultrapassam as unidades funcionais). O lado positivo dessa preocupação é que os resultados tendem a ser mais duradouros, e os envolvidos passam a conhecer todas as fases dos processos;
Foco em resultados (em objetivos cumpridos de longo prazo, ou metas, de curto prazo; em qualquer caso os meios para alcançá-las podem ficar em segundo lugar, o que pode ter consequências nocivas para a condução ética das atividades);
Foco em organização e normas (em documentos e na estrutura formal); é um estilo associado à burocracia, mas necessário em áreas onde a formalização é importante, ou em organizações de certos setores, como da gestão pública.

Uma tipologia dos estilos mais presentes nas organizações deve incluir os seguintes perfis:

Autoritário

O estilo de gestão autoritário é baseado exclusivamente na hierarquia, ou seja, abrange a liderança de cima para baixo. Nesse modelo, o líder utiliza a sua autoridade para delegar tarefas, efetuar cobranças e determinar punições – de forma rígida, com pouca comunicação. Inflexível, e eventualmente, personalista, os funcionários são vistos como um recurso substituível; a satisfação do empregado tem pouca importância.

Paternalista

Apesar desse estilo de gestão também ser de cima para baixo, o gestor se preocupa com os funcionários de forma benevolente, sem o comprometimento dos lucros e outros resultados. No entanto, a opinião e os sentimentos dos colaboradores são importantes; a sua liderança é baseada em direitos e responsabilidades, mas com alguma flexibilidade.

Participativo (ou democrático)

O estilo participativo de gestão é mais aberto e realmente flexível. Dependendo do grau de participação adotado, o gerente permite que os empregados expressem suas ideias e sugestões, e essas opiniões são levadas em consideração, eventualmente contrariando a disposição inicial da gerência. O ideal é que a comunicação ocorra de forma fluente nas duas vias. É um estilo adequado para minimizar conflitos, e também para gerenciar tarefas complexas.

Desenvolvimento de pessoas (com ênfase em competências ou formação de lideranças)

A gestão pelo desenvolvimento de pessoas objetiva criar uma experiência de aprendizagem e qualificação para os funcionários. O líder assume o papel de “treinador” (coach) que motiva e capacita os profissionais para que eles cresçam na carreira. Trata-se de um estilo de gerenciamento que tende a ser saudável tanto para o desenvolvimento individual do funcionário como para o sucesso da equipe e da organização como um todo. Requer habilidades interpessoais e comunicativas; para identificação talentos e a condução de certas etapas do processo a participação de consultores externos é eventualmente necessária.

Meritocrático

O estilo meritocrático de gestão é baseado no merecimento; os funcionários são valorizados de acordo com o desempenho. Para implementar o modelo de gestão meritocrático, os gerentes estipulam metas, desenvolvem projetos e designam tarefas individuais e coletivas. Quando os objetivos são alcançados a premiação é concedida – de elogios, incentivos e premiações, até promoções e participação na sociedade.

Laissez-faire (ou “liberal” – no sentido de “conceder liberdade de ação”)

Baseado na confiança do gestor em sua equipe, com pouca interferência. Esse perfil, baseado na autonomia, tem que estar alinhado a uma equipe de alto desempenho, pró-ativa e tecnicamente autossuficiente.

Burocrático

Estilo preocupado (eventualmente de forma obcecada) com o cumprimento de normas; geralmente associado negativamente à burocracia (como uma disfunção), pode ser muito necessário em certos setores (como a gestão pública, já mencionada) ou áreas relacionadas à segurança, ou aos processos de certificação, ou à gestão de áreas específicas, como a saúde – além de outras que têm protocolos muito rígidos ou altíssimos padrões de excelência, como a indústria aeroespacial.

7 FINALIZANDO...

É importante enfatizar a importância de mais três elementos fundamentais ao perfil do administrador contemporâneo:

a) os princípios éticos de conduta: são fundamentais para estabelecer uma base legítima e anterior às habilidades, papéis e competências.

b) a criatividade: na vida organizacional é uma variável necessária em todas os campos de trabalho do administrador: desenvolvimento de produtos e serviços, elaboração de estratégias de mercado, proposição de projetos e sistemas de gestão, resolução satisfatória de conflitos etc.

c) capacidade de propor e executar pesquisas nos ambientes interno e externo da organização: é também uma competência importante nos níveis estratégico e tático, que envolve habilidades conceituais (teóricas e de gestão da informação), humanas (para lidar com outros participantes, formuladores, e a equipe de pesquisadores) e técnicas (domínio das metodologias adequadas).

É preciso que o administrador tenha atitudes para saber colocar em prática todos os conhecimentos e competências adquiridos no decorrer da sua formação acadêmica e prática. É de grande importância que o administrador conheça as habilidades e competências imprescindíveis para o bom desempenho da organização. Para isso é fundamental compreender os objetivos da organização da qual participa, contextualizando seus conhecimentos e adotando uma postura compatível com o seu cargo.