Os problemas dos círculos de qualidade

​

John Stevens, gerente de instalações da Fábrica Fairlee da Lockstead Corporation, fabricante de componentes estruturais de asas e fuselagem de aviões, interessou-se pela utilização de círculos de qualidade para a melhoria do desempenho. “Círculos de qualidade” era o nome usado para descrever equipes de participação de supervisão conjunta de trabalhos. Outras empresas davam aos círculos outros nomes, tais como “programas de comprometimento”, “equipes de melhoria”. O objetivo dos círculos era aprimorar a qualidade do processo de produção através de técnicas de administração participativa.

​

O tema “círculos de qualidade” não era novo, mas ainda era muito comentado. Stevens conhecia livros sobre o sucesso do gerenciamento e da produtividade japonesa, que mencionavam os círculos de qualidade. Nesses livros, a frase de destaque era: “Nenhum de nós é tão esperto quanto todos nós”. Artigos sobre o assunto apareciam sempre em revistas como Business Week e Fortune, e foi nesse ambiente que Stevens começou a receber folders anunciando cursos e programas ligados ao tema.  Um deles, um curso de consultoria, anunciava um “novo e aperfeiçoado” curso de treinamento para líderes de círculos de qualidade, programado para várias cidades no Texas, Alabama, Virgínia e Flórida. Outra consultoria oferecia “um programa de formação para gerentes e supervisores visando o aumento da produtividade e da eficiência sem investimentos vultosos” utilizando técnicas relacionadas aos círculos de qualidade. Stevens estava bastante impressionado, e resolveu participar de um seminário de administração avançada em uma grande universidade do meio-oeste. Grande parte do programa concentrava-se na temática do trabalho em grupos.

​

O professor Albert Mennon impressionou Stevens com suas palestras sobre discussão em grupo, resolução de problemas em grupo e tomadas de decisão em grupo. Mennon convenceu Stevens que reuniões de funcionários em equipes com líderes competentes poderiam efetivamente considerar problemas e formular boas decisões para a empresa, e aceitáveis para os funcionários. O seminário mais avançado abrangia 5 áreas: a) treinamento de membros dos círculos de qualidade na sequência de seis etapas de um problema; b) descrição das tarefas dos líderes e dos facilitadores durante as sessões do círculo; c) planejamento e elaboração de um manual de políticas; d) desenvolvimento de um plano de implementação; e) controle do andamento e do êxito do círculo de qualidade.

​

Esperava-se que os possíveis benefícios de um programa afetassem positivamente a empresa e os funcionários. Os resultados incluíam maior satisfação no trabalho, aumento da produtividade, ganhos de eficiência e nas relações de trabalho, e a redução dos custos e das taxas de absenteísmo e queixas.

​

Retornando à sua fábrica após o seminário, Stevens decidiu aplicar alguns dos princípios que aprendera. Ele reuniu os 25 empregados do departamento B e lhes disse que os padrões de produção estabelecidos alguns anos atrás eram muito baixos, tendo em vista a recente instalação de equipamentos com tecnologia mais moderna. Deu a eles a oportunidade para discutirem as circunstâncias e para decidir quais deveriam ser os novos padrões. Ao deixar a sala ele acreditava que os trabalhadores estabeleceriam padrões mais altos que ele teria ousado propor.

 

Depois de uma hora de discussão, o grupo convocou Stevens e informou que, contrariamente à sua opinião, a decisão foi de que os padrões já estavam muito elevados, e uma vez que tiveram oportunidade para estabelecerem os novos padrões, fariam uma redução de 10%.

Stevens sabia que esse novo padrão seria demasiadamente baixo para proporcionar um lucro justo ao investimento do proprietário, contudo, achava que recusar-se a aceitar a decisão do grupo seria desastroso. Stevens pensou em telefonar ao prof. Mennon para consultá-lo, mas preferiu agir sozinho. As opções que surgiram eram: 1) assumir a culpa pela decisão do grupo ser inadequada, e pedir que recomeçassem; 2) estabelecer uma ligação de ajuste de pagamento de incentivos entre as decisões do círculo e os aumentos da produtividade; 3) poderia operar com perdas durante um período, para provar que a decisão original do círculo era inaceitável; 4) podia abandonar o programa dos grupos.

​

Stevens precisa de uma decisão. Ajude-o a tomá-la.