O SURGIMENTO DO ADMINISTRADOR MODERNO

Segundo o livro: O Homem da Companhia – Uma História dos Executivos (SAMPSON, A.)

josé wanderley novato-silva

Esse livro classifica os executivos como os indivíduos que detêm poder dentro das empresas, sem ser necessariamente os proprietários – são os administradores. Esse texto resume e comenta brevemente alguns dos tópicos importantes tratados nos capítulos 2 e 3.

Essa é uma das discussões que devem ser feitas após as reflexões sobre o nascimento da fábrica, do surgimento do capitalista, e da necessidade de controle que marcou esse evento histórico, tratando da evolução da figura do administrador – e da atualidade dos problemas e das características que surgiram desde então.

O Capítulo 2 - João Companhia – aborda o nascimento e o auge das empresas comerciais marítimas. Essas empresas comerciais surgiram no fim da Idade Média como uma novidade; até então apenas indivíduos faziam negócios. Foi a necessidade de colaboração entre comerciantes para expandir as vendas fora dos seus países o principal motivo de seu surgimento, e na Itália a denominação “companhia”, que vem de do latim “cum panis” – pessoas que comiam pão juntas, foi criada. No século XVI já havia firmas marítimas consolidadas, e no século XVII a necessidade de mais investidores para custear viagens comerciais à Rússia ou ao Oriente Médio fez surgir as primeiras sociedades por ações.

Começava a surgir então um dos problemas da Administração que perdura até hoje: os diretores administravam “o dinheiro dos outros”, e por isso poderiam não ter o mesmo cuidado que teriam se o dinheiro fosse seu. Essa questão (conflitos entre acionistas e administradores) é uma das que ocupa a área de estudos administrativos ligados à governança corporativa.

Outro problema que surgiu nessa época foi o caráter legal da companhia – uma “pessoa artificial” (pessoa jurídica, dizemos hoje). Citação da época: “não podem ser excomungadas, pois não têm alma”. Isto é: seu poder pode ficar totalmente fora de controle. Outra citação da época: “são mais corruptas e devassas que os indivíduos, porque não sentem remorso, vergonha ou gratidão” – uma discussão que continua atual.

O exemplo tomado por Sampson é a Companhia das Índias Orientais, britânica, fundada no ano de 1600. Havia muitas outras do mesmo tipo, espanholas, portuguesas – incluindo a rival holandesa com o mesmo nome, e uma francesa, que faliu antes – algumas com participação dos Estados, no contexto do mercantilismo, e da luta dos reis para manter seu poder frente à burguesia. A Companhia das Índias Orientais foi um modelo para os negócios na época - uma multinacional, e boa parte das suas ações estava nas mãos de estrangeiros. O seu apelido era João Companhia, como se fosse uma pessoa imaginária, e assim se apresentava para os indianos, que não entendiam a ideia de uma propriedade conjunta. Sua estrutura era complexa - uma espécie de holding, envolvendo donos de navios, mercadores, piratas, num arranjo confuso ligado por um conselho de diretores.

Na Administração, foi a primeira a ter uma hierarquia de burocratas distinta dos proprietários, com um prédio de escritórios comerciais e sala de reuniões, num prédio imponente no centro de Londres – a Casa da Índia. Chegou, no auge, a ter um exército próprio e administrar parte da Índia. Importava produtos da China, fundou o porto livre de Singapura, administrando negócios diversificados e globais em seus 259 anos de existência, sendo extinta em 1857.

Os administradores eram homens de empresa, fiéis – e o seu quadro incluía escritores, filósofos e estudiosos que conciliavam suas preocupações artísticas e intelectuais com o trabalho nos escritórios. Alguns escreveram sobre isso – sobre o tédio, sobre as rotinas burocráticas, e sobre a importância que conferia a hierarquia frente aos outros trabalhadores modestos.

Um exemplo é o relato feito pelo autor do ensaísta Charles Lamb, "o primeiro cronista verdadeiro da vida de escritório", segundo Sampson. Lamb entrou para a Companhia das Índias Orientais em 1792, aos 17 anos, como um mero guarda-livros. Mesmo tendo subido na hierarquia da corporação, sempre odiou o seu trabalho. "Seu dia de seis horas dificilmente era pesado e não era muito rígido. Quando o censuravam por chegar tarde, respondia que compensava saindo mais cedo. Mas, depois de 20 anos disso, viu sua vida escapulindo. Sua carga de trabalho diminuiu e seu salário dobrou, mas ele continuava acreditando que sua vida estava se perdendo."

Nesse mesmo capítulo o livro aborda também a criação das ferrovias e o surgimento do homem de negócios durante a Revolução Industrial. Na metade do século XIX o administrador foi progressivamente se afirmando como um agente entre proprietários e trabalhadores. O aumento do tamanho das companhias foi o que tirou os donos do comando direto das empresas, e suas casas, à medida que foram ficando mais majestosas, foram também se distanciando das fábricas. Entre os registros históricos dessa época Sampson lembra alguns romances tratam do tema, como “Dombey e Filhos”, de Charles Dickens. Essa obra retrata um sujeito que é o precursor do moderno executivo – um administrador com interesses bem diferentes do proprietário – e o livro trata das confusões entre eles.

As ferrovias inauguraram um novo modelo de negócio – organizações mais rápidas e complexas que as indústrias, com um alto senso de pontualidade e disciplina, mudando hábitos e comportamentos sociais – além da paisagem.

As mudanças na Administração proporcionadas pelas ferrovias foram muitas – os trabalhadores vinham do campo, e eram chamados e tratados como criados; os gerentes eram em sua maioria militares reformados, e a relação entre ambos era fria e autoritária. Nos terminais ficavam os enormes prédios de escritórios – imponentes, que davam respeitabilidade às atividades empresariais. O Estado tinha ligações com as empresas, e eventualmente era sócio.

As ferrovias também eram sociedades por ações – isto é, também dependentes dos administradores. Havia várias camadas de gerências, e áreas técnicas, ligadas à construção e manutenção dos trens – ocupadas por pessoas com esse tipo de conhecimento, como engenheiros. A natureza desse tipo de atividade, que envolvia fronteiras internacionais, gerou também um conflito relacionado à tensão entre a proclamada internacionalização dos transportes, e o nacionalismo das empresas em cada país.

Ou seja, tanto as empresas marítimas quanto as ferrovias antecipavam características e problemas da administração contemporânea – da gestão de pessoas, aos conflitos ligados às relações internacionais.

Sampson aborda ainda (no segundo e também no terceiro capítulo do livro) o “estilo americano” – déspotas arrogantes e gananciosos, e o conflito entre o individualismo da cultura do país e as empresas, que progressivamente iam solapando as bases dessa característica.

O impacto das ferrovias nos EUA, assim como na Europa, também foi enorme, e mudou a face do país a partir do século XIX. Até então a economia dos EUA era basicamente agrícola, com pequenos fabricantes. Mas começa então a surgir um tipo específico de americano – um empreendedor ambicioso (mesmo que, dentro da tradição do país, ele também procurasse se mostrar preocupado com a comunidade). As ferrovias foram abalando os negócios locais, e pareceram uma grave ameaça ao senso de individualismo norte americano, despertando a mesma crítica que o surgimento das companhias europeias havia gerado: “seres artificiais” com interesses próprios, distintos dos interesses das pessoas “de carne e osso”. O temor era de que esses “seres artificiais” pudessem colocar em cheque, por exemplo, a ideia de democracia, que tinha nascido nos EUA.

A figura do déspota, do milionário superpoderoso, como Van der Bilt (que era o magnata das ferrovias) e Rockfeller (que era o magnata do petróleo) – com ambição desmedida, colocando o dinheiro acima de tudo, era a personificação dessa ameaça.

A era de sucesso econômico do final do século XIX foi, assim, marcada pela competição acirrada entre empresários, assim como mais tarde haveria a competição entre a altura dos arranha-céus, antes da crise de 1929. Max Weber, o sociólogo alemão, ao visitar os EUA, comparou as sedes das empresas com as casas diminutas dos professores universitários: uma declaração da importância desmedida dada ao dinheiro naquele país. Sua impressão era similar à de outros europeus, falando da vida nas metrópoles americanas: os indivíduos “não contam para nada” - uma massa de anônimos, em empregos sem sentido. O big business dominava, dizia-se; mesmo “a igreja e o Estado lambiam as botas dos magnatas”. E, do outro lado, a preocupação com os funcionários era mínima: as condições de trabalho eram péssimas –particularmente em algumas organizações, como fábricas e frigoríficos.

Sampson narra algumas características dessas grandes empresas americanas, precursoras do que são hoje a Microsoft ou o WalMart, dando como exemplo a Standard Oil. Essa empresa chegou a praticamente monopolizar o negócio do petróleo nos EUA: uma super-organização, totalmente formalizada, e altamente centralizada, com uma estrutura divisional, com unidades relacionadas às áreas de negócios. O estilo de gestão era frio e racional, mas algo personalista, marcado por golpes financeiros, e acordos secretos. São características que ajudaram a consolidar o estilo americano de administração nas décadas seguintes, com executivos sempre de paletó e gravata, nunca usando o prenome nos escritórios, e absolutamente fiéis à empresa. Uma história ilustrativa que se contava na empresa era sobre “o colar da Standard Oil” - um colar imaginário, preso no pescoço de todas as pessoas que entravam na empresa, e que só podia ser retirado “junto com a cabeça” – ou seja a lealdade à empresa é mais importante que a própria vida individual. O embate entre as empresas e o indivíduo nos Estados Unidos foi resumido em uma frase de Rockfeller, o magnata da Standard Oil, quando afirmou que “os novos tempos” eram os da organização: “O individualismo se foi para nunca mais voltar”.

Sampson lembra também outro aspecto que marcou o estilo americano de administração desde o seu início: a ênfase dada à inovação, fruto da inventividade e da pesquisa. No contexto americano a invenção sempre esteve associada (ainda está) ao registro de uma patente para a criação de novos produtos e novas empresas.

Assim, John Heinz, que inventou o processo contínuo de enlatar alimentos, criou sua empresa a partir disso. William Procter e James Gamble descobriram por acidente um novo tipo sabão – e criaram também uma empresa para vendê-lo – e depois expandir os seus negócios. Joseph Campbell começou a enlatar sopas. George Eastman patenteou a sua invenção – uma câmera fotográfica para amadores, e criou a Kodak para também ficar milionário. William Wrigley fez o mesmo com a goma de mascar, e assim foi também com a Coca-Cola, a cerveja Budweiser e tantos outros produtos. Os americanos pareciam mais livres que os europeus nesse sentido – com menos tradições, e com um Estado que não atrapalhava essas iniciativas.

Tudo o que foi dito acima sobre o “estilo americano nos negócios” levou à necessidade de um novo tipo de homem desejado pelas empresas – resistente, enérgico, disciplinado e ambicioso. É o protótipo do homem americano – o funcionário bem ativo, ou o self made man, empreendedor - sem preguiça, desejoso de sucesso material, e obcecado seguidor do ditado “Tempo é dinheiro”. Esse tipo de homem continua, em grande medida, a ser o protótipo do funcionário ideal.

Foi este o cenário ideal para o surgimento do movimento da Administração Científica, que iria coroar esse estilo de condução dos negócios. A gerência científica foi concebida primeiramente na esfera da produção industrial, mas logo essa ideia foi estendida aos outros setores da economia, até chegar à vida social e individual.