HOME OFFICE E PRODUTIVIDADE

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TEXTO 1: Por que cada vez mais empresas adotam o home office

Em: https://exame.abril.com.br/revista-exame/mais-trabalho-de-casa/

São Paulo – Na essência, pouca coisa mudou na rotina dos funcionários do Banco do Brasil desde sua fundação, em 1808. Acordar cedo e sair de casa para trabalhar até o final do expediente é a regra para eles — assim como para a maior parte dos trabalhadores do mundo. Desde maio, porém, um grupo seleto teve uma mudança substancial no dia a dia: agora eles podem trabalhar sem sair de casa.

O projeto, em fase de testes com nove funcionários da área de tecnologia, terá 100 participantes até julho. Eles precisarão ir uma vez por semana ao escritóriopara ter reuniões com suas equipes. As pesquisas de clima apontavam essa como uma demanda dos funcionários, mas a principal razão para a mudança foi outra: isso poupa dinheiro.

De acordo com estudos do banco, cada funcionário no sistema de trabalho remoto aumenta 15% a própria produtividade. Além disso, cada um gera uma economia de 17%. “Com as análises, vamos conseguir expandir o programa para o restante da empresa”, afirma Carlos Alberto Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil.

Nos Estados Unidos, 40% dos trabalhadores usam a opção do home office. Uma pesquisa recente mostra que no Brasil 26% das grandes empresas oferecem a possibilidade de trabalho remoto em parte da jornada a pelo menos uma parcela dos funcionários — um ano antes eram 22%.

Estudos apontam diversos benefícios desse modelo. Um levantamento do instituto americano Gallup mostra que os funcionários que adotam parcialmente o home office dedicam mais horas ao trabalho — 4 horas semanais a mais do que quem cumpre jornada no escritório — e relatam índices maiores de engajamento e satisfação.

A consultoria americana Global Workplace Analytics, especializada em novas organizações do trabalho, estima que nos Estados Unidos a economia com a mudança chegue a 11 000 dólares por ano por funcionário, consideradas as contas de aluguel e energia. Do ponto de vista do trabalhador, as vantagens são grandes. As horas perdidas no deslocamento para o trabalho se revertem em até três semanas em horas livres a mais por ano.

O trabalho flexível também tem se tornado uma bandeira geracional. Uma pesquisa exclusiva da consultoria PwC, em parceria com a Fundação Getulio Vargas, de São Paulo, com 113 companhias que juntas empregam 1,6 milhão de pessoas, mostra que uma das principais aspirações de seus funcionários é buscar formas alternativas de trabalhar — lado a lado com demandas por remuneração mais competitiva e um sistema de promoções baseado na meritocracia.

Quase 70% desses funcionários têm entre 30 e 40 anos — faixa etária na qual a maioria tem filhos pequenos. “As empresas que não perceberem esse tipo de demanda de seus funcionários vão perder talentos”, afirma João Lins, sócio da PwC.

Algumas empresas optaram por uma versão radical, em que todos adotam o trabalho remoto em parte do tempo. O holandês Henk de Jonk, presidente da fabricante de eletrônicos Philips no Brasil, mostra com orgulho seu local de trabalho: a ponta de uma bancada ocupada por outros cinco funcionários.

Henk e toda a área administrativa da empresa compartilham dois andares de um condomínio de escritório em Barueri, região metropolitana de São Paulo. Os 600 funcionários precisam escolher um dia da semana para trabalhar de casa — inclusive o presidente. Há dois anos, a filial brasileira adotou um modelo de trabalho flexível, seguindo uma diretriz da matriz, na Holanda.

O plano global da empresa era tornar as operações mundo afora mais ágeis, visando ao aumento de produtividade. Acabou reduzindo também custos com aluguel e energia. No antigo endereço, em São Paulo, a Philips ocupava oito andares e acabava convivendo com muito espaço vazio.

“Com as atuais ferramentas de tecnologia, não faz diferença trabalhar aqui ou em casa”, afirma Henk, que contabiliza um ganho de produtividade anual de 4% a 5% com o novo regime de trabalho.

A transição de um modelo presencial no escritório para um esquema remoto exige um novo protocolo de relacionamento entre chefes e empregados. Inicialmente podem surgir questões de ambas as partes. Para os gestores, fica a dúvida se o funcionário está realmente trabalhando.

Para os funcionários, a sensação de se tornar invisível pode gerar insegurança. “Quando comecei a trabalhar em casa, não saía da frente do computador nem para almoçar”, diz Claudia Cavalcante, diretora de recursos humanos da multinacional anglo-holandesa Unilever. “Temia que, se não respondesse imediatamente a qualquer demanda dos chefes e colegas, poderiam pensar que não estava trabalhando.”

Na Unilever, dos cerca de 1 500 funcionários da área administrativa elegíveis para trabalhar remotamente (no total, são 2 300 pessoas), 73% ficam em casa uma ou duas vezes por semana. No Banco do Brasil, para selecionar os participantes, o gerente de cada equipe analisa as avaliações de desempenho dos candidatos e faz uma entrevista com cada um deles. Só passa pelo crivo quem tem um histórico de comprometimento e bom nível de concentração.

Os escolhidos passam por um treinamento em que aprendem sobre o novo sistema e a maneira ideal para trabalhar longe do escritório. Uma das regras é estar disponível integralmente durante o expediente — e por isso o banco optou por um modelo em que os funcionários têm hora certa para começar e terminar o trabalho.

O sistema de acesso aos arquivos da empresa simplesmente cai quando o expediente termina. Essa, aliás, é uma maneira para lidar com o que pode se tornar um embate trabalhista. No Brasil, como a legislação não contempla regras claras sobre o trabalho remoto, muitos empregadores temem ficar expostos a ações judiciais.

Na pesquisa feita pela PwC, 69% das empresas brasileiras gostariam de implementar horário flexível e 64% de oferecer o trabalho remoto, mas não o fazem porque temem problemas legais. “As maiores dúvidas giram em torno de como contabilizar horas extras no caso de uso do celular ou do e-mail corporativo”, diz Lins, da PwC.

Embora haja economia no longo prazo, a migração para um sistema remoto pode custar caro. De saída, as empresas podem sentir necessidade de investir em tecnologia de mobilidade. Basicamente, notebook, celulares e softwares para conectar quem está dentro e fora do escritório.

Junto vem a mudança física do escritório. Saem as baias e entram mesas coletivas, salas de reunião de diferentes tamanhos e armários para os funcionários guardar seus pertences — em São Paulo, a reforma de um espaço corporativo custa cerca de 4 000 reais o metro quadrado.

“Os melhores resultados ocorrem quando a empresa está mudando de endereço. Junto com o novo espaço físico, vêm as mudanças comportamentais”, diz Izabel Barros, da área de pesquisa da Steelcase, empresa americana de mobiliário corporativo.

Nos próximos anos, a Philips planeja investir mais 100 milhões de reais em tecnologia que dá suporte ao trabalho remoto no Brasil. O Banco do Brasil optou por estimular que os funcionários usem os computadores que já tinham em casa e ajustou o mobiliário para garantir a ergonomia.

Desvantagens

Trabalhar em casa faz sentido para um grande número de pessoas, mas sua eficácia tem sido contestada por alguns. Em fevereiro de 2013, a americana Marissa Meyer, presidente da empresa de tecnologia Yahoo!, baniu o trabalho remoto e trouxe os empregados de volta para os escritórios no mundo todo.

A justificativa era que manter os trabalhadores lado a lado torna as decisões mais ágeis — algo particularmente importante para o período de mudanças que a companhia passava. Um mês depois foi a vez da gigante do varejo Best Buy cortar parte de suas políticas de home office. De fato, alguns estudos encontraram desvantagens no modelo aclamado por tanta gente.

Segundo uma pesquisa feita neste ano pela Steelcase, 70% dos profissionais que trabalham de casa dizem não conseguir executar a tarefa como esperavam porque a distância do escritório e dos colegas atrapalha. Uma das dificuldades é bem prática — 43% afirmaram que muitas vezes é difícil ter o mesmo nível de entendimento por telefone ou vídeo.

Um levantamento da Universidade Stanford concluiu que a taxa de promoção de funcionários que trabalham em casa é 50% menor do que a de funcionários presentes no escritório. Essa é uma das razões pelas quais algumas empresas, como Philips e Unilever, mantêm os funcionários apenas de um a dois dias da semana fora do escritório.

“O trabalho remoto não é para todas as empresas nem para todas as funções”, afirma Claudia Cavalcante, diretora de RH da Unilever. “Mas, para muita gente, os resultados são animadores tanto para o funcionário como para a empresa.”

TEXTO 2: Os benefícios do home office para as empresas

Em: https://exame.abril.com.br/negocios/os-beneficios-do-home-office-para-as-empresas/

Access_time18 abr 2017, 12h53 - Publicado em 16 nov 2015, 10h00

Por Marcia Kedouk

Até 2020, quase 90% das corporações devem oferecer aos funcionários alguma modalidade de trabalho a distância. Essa é uma projeção global feita pela empresa de tecnologia Citrix a partir de uma pesquisa com 1.900 executivos em 19 países, incluindo o Brasil. Se nos Estados Unidos o home office já é uma realidade abrangente (com 88% dos empregadores tendo políticas estruturadas, segundo um estudo da associação americana WorldatWork), por aqui os números ainda são conservadores — mas crescentes. De acordo com dados da SAP Consultoria, coletados de 200 companhias que atuam no país, 36% delas permitem o trabalho remoto e, desse grupo, 42% já formalizaram a prática, sendo que a maioria o fez há menos de cinco anos.

Quatro em cada dez respondentes da pesquisa da SAP afirmam que o principal entrave para permitir que o funcionário realize suas tarefas de casa é o conservadorismo empresarial. “Em sociedades com alta desigualdade social, o foco em resultado tende a ser substituído pelo relacionamento intensivo”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, da Fundação Getulio Vargas, no Rio de Janeiro. “Como existe uma grande distância de hierarquia, o cargo tem muito poder e os profissionais passam a trabalhar para o chefe ali ao lado, e não para a qualidade do produto ou do serviço final”, diz. Nesse cenário, o gestor se habitua a comandar pela força de sua função e a medir a quantidade de horas que o subordinado fica à disposição.

Quebre as barreiras

Antes de formalizar um programa assim é preciso criar condições para a mudança cultural. Foi isso o que fez a Bosch, multinacional alemã de tecnologia industrial e componentes automotivos.

Globalmente, a corporação mantém um modelo de trabalho remoto para os executivos no qual eles próprios definem quantos dias por semana vão ficar em casa. Cada subsidiária tem liberdade para adaptar a prática localmente e até para incluir opções. Desde 2013, a operação brasileira adotou mais dois outros jeitos de flexibilizar o expediente: as pessoas escolhem o turno em que desejam trabalhar ou optam pelo contrato de meio período, além da modalidade de trabalho a distância. Nesta última, o funcionário, de qualquer nível, com exceção de quem trabalha na produção, passa 100% do tempo em casa. “Antes da implantação do formato integral, alguns gestores perguntavam como poderiam garantir que os empregados cumpririam os deveres a distância”, afirma Fernando Tourinho, diretor de recursos humanos da Bosch América Latina. “Eu dizia: ‘Como você tem certeza de que seu funcionário da mesa à frente está mesmo trabalhando ou só ouvindo música?’. Não tem, nem é esse o foco. Tanto no modelo presencial como a distância, deve-se estabelecer uma relação de confiança e a medição do desempenho pelos resultados”, diz.

Semanas depois do início do programa, começaram a surgir os depoimentos revelando experiências bem-sucedidas de líderes e liderados. E o RH tratou de replicá-los nos veículos de comunicação interna, nos treinamentos e nas reuniões. Os exemplos quebraram as resistências.

Outra ação que tem ajudado a disseminar o home office é o incentivo para que os chefes participem do programa. Desde que começou a trabalhar de casa uma vez por semana, Manfred Neuhaus, de 55 anos, gerente de controladoria da Robert Bosch América Latina, notou não só a melhora no próprio desempenho como também reforçou competências importantes para um líder. “Delego mais e faço coaching contínuo para dar autonomia aos funcionários”, diz ele, que mora em Valinhos e atua na unidade da companhia em Campinas, ambas em São Paulo.

Mostre os resultados

Para derrubar o mito do baixo rendimento do pessoal que fica em casa, o Banco do Brasil começou, em abril deste ano, um projeto piloto de home office envolvendo 100 pessoas da área de tecnologia da informação. Estipulou para o grupo uma meta de produtividade 15% acima do que a daqueles que ficam na empresa. “Dá para atingir esse aumento com facilidade, já que a falta de interrupções e o silêncio permitem uma maior concentração”, afirma Paulo Castanhera, de 35 anos, analista de TI do BB, que mora em Limeira, no interior de São Paulo, e atua no escritório na capital, a 150 quilômetros de distância. Ele gastava cinco horas e meia todos os dias para ir e voltar do banco. Com o home office, faz esse percurso apenas um ou dois dias por semana, no máximo. O analista consegue até levar e buscar o filho de 6 anos na escola, onde estuda em período integral, e tem planos de fazer uma pós-graduação.

Em poucos meses, o Banco do Brasil percebeu que quem faz home office rende acima do esperado. “Observamos um aumento de 38% no desempenho do grupo que participa do piloto”, diz Carlos Alberto Araújo Netto, diretor de gestão de pessoas do BB.

Analise o perfil

Pessoas com atividades ligadas a desenvolvimento, pesquisa e informática costumam realizar as tarefas a distância com mais facilidade. Já quem trabalha com criação, inovação ou em núcleos decisórios, que precisa de constante interação pessoal, pode ter mais dificuldade para ficar em casa. Ainda assim, não há regras. Por isso, mais do que a natureza da função, as companhias preferem priorizar o perfil do funcionário. A Atento, empresa de call center e terceirização de processos, é um exemplo.

No início de 2014, quando a política de home office começou a valer, a equipe de RH da Atento orientou os gestores a identificar funcionários de todos os departamentos que demonstrassem certos comportamentos, como facilidade para trabalhar sozinho, comprometimento e capacidade de concentração. “Quem apresenta alto grau de relacionamento e extroversão tem menos facilidade para se adaptar”, diz Majô Martinez Campos, diretora de RH. Foi dessa forma que a operadora do serviço de atendimento ao cliente Vanessa Ferreira Ribeiro, de 28 anos, passou a trabalhar a distância em tempo integral. Ela levava uma hora e meia para chegar até a unidade da Atento, em Belo Horizonte, e mais o mesmo tempo para voltar para casa, em Sabará, na região metropolitana. “Além de eliminar o estresse do trânsito, agora consigo fazer caminhadas e tenho mais qualidade de vida”, diz a funcionária.

Para André Brik, sócio fundador do Instituto Trabalho Portátil, se os empregados elegíveis ao home office devem ter disciplina e capacidade de organização de tempo, os gestores precisam saber delegar, planejar e demonstrar boa comunicação e objetividade nas demandas. “Quem não reúne essas competências não precisa ser deixado de lado, pois as aptidões podem ser desenvolvidas com treinamentos”, afirma.

Cuide da rotina

A legislação brasileira é outro obstáculo ao home office apontado pelos empregadores. Mas, na visão de quem aderiu à prática, os benefícios são maiores do que os riscos que funcionários mal-intencionados ou brechas na lei podem trazer. Para se proteger, as empresas definiram critérios claros, garantindo as mesmas condições de trabalho para quem fica no escritório ou em casa.

O ambiente na residência dos empregados — dos móveis ergonomicamente corretos à iluminação adequada — deve ser avaliado por especialistas da empresa. Os notebooks podem ser equipados com software para acesso remoto, sistema de segurança e armazenagem de dados, ramal telefônico e aplicativos de bate-papo, áudio e videoconferência. No Banco do Brasil e na Atento, o sistema de trabalho é iniciado no começo da jornada e cai assim que o expediente termina — a menos que o gestor acione o pedido de hora extra. “Até as pausas previstas na rotina de determinadas funções são inseridas no sistema”, diz Regis Noronha, diretor de estratégia e marketing da Atento.

O home office é um caminho sem volta. Quem se antecipar nesse novo modelo de relações trabalhistas, no qual a presença no escritório não é mais sinônimo de produtividade, certamente ganhará vantagem competitiva — e conquistará a satisfação dos funcionários.

TEXTO 3: Home office e produtividade

Claudia Gasparini

Em: http://exame.abril.com.br/carreira/o-home-office-e-mesmo-o-vilao-da-produtividade/

Distrações e armadilhas não faltam para quem trabalha de casa. Pelo menos isso é o que está no imaginário de muitos profissionais – sobretudo dos chefes.

Mas será que produtividade de fato não combina com o ambiente doméstico?

Na contramão dos lugares-comuns sobre o home office, um novo estudo “Global Evolving Worforce”, da Dell e da Intel, mostrou que 54% dos brasileiros sentem que o trabalho remoto rende mais. Os que discordam dessa afirmação são apenas 14%. A mesma pesquisa, cuja versão global ouviu 5 mil profissionais em 12 países, também mostra que os brasileiros associam home office à qualidade de vida: 49% sentem menos estresse e 33% dormem mais quando não precisam ir ao escritório.

Para Eline Kullock, presidente do Grupo Foco, o bem estar trazido pelo trabalho remoto é justamente o que explica o aumento da produtividade. “O principal benefício é não precisar enfrentar o trânsito, que está cada vez pior em cidades de todos os tamanhos”, diz ela. Cleo Carneiro, diretor da Sobratt (Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades), afirma que o ambiente doméstico pode trazer mais calma e tranquilidade do que o escritório. “É preciso que as outras pessoas da casa façam silêncio e lembrem que você está trabalhando”, afirma ele. “Se isso for respeitado, funciona muito bem”.

A associação entre home office e produtividade, no entanto, passa ao largo da percepção dos empregadores. No Brasil, somente 36% das empresas adotam a modalidade, segundo um recente estudo da SAP. “Na maioria dos casos, isso é visto como recompensa para o funcionário, uma ‘concessão’ do chefe”, diz Kullock. Na prática, são poucas as empresas que veem o home office como meio para reduzir custos e aumentar a produtividade da equipe. Hoje, a regra é associar eficiência com presença física no escritório – e isso não é exclusividade de empresas tradicionais ou retrógradas.

Em 2012, Marissa Mayer, engenheira do Vale do Silício que fez carreira no Google, fez barulho ao anunciar que estava proibido o home office no Yahoo!, empresa da qual é CEO. “Velocidade e qualidade são muitas vezes sacrificadas quando se trabalha de casa”, disse ela na ocasião.

Das “quadradas” às moderninhas, a maioria das empresas ainda sofre com a falta de experiência com a modalidade.

“É preciso criar um outro modelo mental, começar do zero, é como se dissessem para jogarmos fora todos os livros de gestão”, afirma Kullock.. “Realmente é muito mais difícil gerir e motivar pessoas à distância do que presencialmente”.

Apesar das dificuldades, a alternativa parece ter futuro. Segundo um estudo geracional global da PwC, de 2013, 64% da geração Y trabalharia de casa, se tivesse a opção.

Kullock diz que a adesão ao home office tende a aumentar, por três motivos: o trânsito dramático nas cidades, a pressão por redução de custos nas empresas e o desenvolvimento de tecnologias de comunicação cada vez mais avançadas.

Isso não quer dizer, contudo, que o futuro do trabalho será o isolamento absoluto. “A presença física é e deverá continuar sendo importante”, diz a especialista. Não por acaso, o modelo de home office que mais ganha espaço é o parcial, isto é, que divide o expediente entre a casa e o escritório. Os números do estudo “Global Evolving Worforce” corroboram essa tendência: entre os brasileiros que têm permissão para trabalhar remotamente, 70% passam 75% do tempo na empresa. Segundo Carneiro, a convivência com colegas e chefes, ainda que eventual, é indispensável. “Nada substitui o contato humano, o olho no olho”, afirma ele. “Sem isso, você perde muito da sua criatividade e capacidade de trabalhar em equipe”.