O Museu de Arte da Universidade

 

Os visitantes do campus sempre passavam pelo Museu de Arte da Universidade, do qual a grande e famosa universidade tinha grande orgulho. Uma fotografia do belo edifício em estilo neoclássico que abrigava o museu era utilizada havia muito tempo na capa de seus folhetos e catálogos.

 

O prédio, juntamente com uma substancial doação, foi entregue à universidade por volta de 1912 por um bacharel, o filho do primeiro presidente da universidade, que se tornara muito rico como banqueiro de investimentos. Ele também deu à universidade suas coleções, pequenas, mas de alta qualidade – uma de estatuetas etruscas e outra, única nos Estados Unidos, de pinturas inglesas pré-rafaelitas. Depois trabalhou como diretor sem vencimentos do museu até sua morte. Durante sua gestão, trouxe algumas outras coleções para o museu, a maioria de graduados pela universidade. Raramente o museu comprava. Em conseqüência, guardava pequenas coleções de inigualável qualidade. Durante a gestão do fundador nenhuma das coleções chegou a ser mostrada a ninguém, a não ser uns poucos membros da faculdade de História da Arte da Universidade, que foram admitidos como convidados pessoais dele.

 

Após sua morte, no final dos anos 1920, a universidade planejou trazer um diretor profissional para o museu. Na verdade, isso fazia parte do acordo segundo o qual o fundador doara o museu. Um comitê de recrutamento foi constituído; mas, na espera, uma estudante formada em História da Arte, que havia demonstrado interesse e dedicado muitas horas de trabalho ao museu, assumiu temporariamente. No início ela não tinha sequer um título, para não falar em salário. Mas continuou como diretora do museu e, nos trinta anos seguintes, foi sendo promovida até esse título. Desde o primeiro dia, qualquer que fosse seu título, estava atuando. Começou imediatamente a modificar todo o museu. Catalogou as coleções, procurou novas doações, mais uma vez dando prioridade às pequenas coleções dos ex-alunos e de outros amigos da universidade. Organizou o levantamento de fundos para o museu, mas, principalmente, deu início à integração do museu ao trabalho da universidade. Quando, na universidade, surgiu um problema de espaço nos anos que se sucederam à Segunda Guerra Mundial, a srta. Kirkoff ofereceu o terceiro andar do museu à Faculdade de História da Arte, que transferiu para lá suas instalações. Ela remodelou o edifício para abrigar salas de aula e um moderno e bem equipado auditório. Levantou verbas para construir uma das melhores bibliotecas de pesquisa e de consulta da história da arte do país. Iniciou também a organização de uma série de exibições especiais preparadas em torno de uma das próprias coleções do museu, complementadas por empréstimos de outras coleções. Para cada uma dessas exibições ela conseguia que um nome importante da faculdade de Artes da universidade escrevesse um catálogo. Esses catálogos tornaram-se rapidamente os principais textos acadêmicos da área.

 

A srta. Kirkoff dirigiu o Museu de Arte da Universidade por quase meio século. Mas a idade finalmente a derrotou. Com 68 anos, depois de sofrer um grave derrame, teve de se aposentar. Em sua carta de despedida orgulhosamente citou o crescimento e as realizações de sua administração. “Nosso acervo”, escreveu, “agora se compara favoravelmente ao de museus muito maiores que o nosso. Nunca tivemos que pedir qualquer recurso à Universidade, além da participação na política de segurança. Nossas coleções nas áreas de nossa competência, embora pequenas, são de primeira qualidade e importância. Acima de tudo, estamos sendo visitados por mais usuários que qualquer museu de nossa dimensão. Nossas séries de palestras, nas quais membros da Faculdade de História da Arte da universidade apresentam um tema importante para uma audiência de alunos e professores, atraem regularmente de trezentas a quinhentas pessoas; se tivéssemos um número maior de lugares, poderíamos facilmente ter uma audiência ainda melhor. Nossas mostras são visitadas e estudadas por mais pessoas, a maior parte delas membros da comunidade universitária, do que todas as outras, exceto aquelas mais divulgadas que os grandes museus realizam. Acima de tudo, os cursos e seminários oferecidos pelo museu tornaram-se um dos recursos educacionais mais populares e de mais rápido crescimento da universidade. Nenhum outro museu desse país ou de qualquer outro lugar”, concluiu a srta. Kirkoff, “integrou com tanto sucesso a arte na vida de uma grande universidade, e uma grande universidade no trabalho de um museu.”

 

A srta. Kirkoff recomendava com todo o empenho que a universidade nomeasse um diretor profissional de museu como seu sucessor. “O museu é demasiadamente grande e importante para ser confiado a outro amador, como ocorreu comigo há 45 anos”, escreveu ela. E necessita de especial atenção com respeito à sua direção, sua base de apoio e seu futuro relacionamento com a universidade.”

 

A universidade aceitou o conselho da srta. Kirkoff. Uma comissão foi devidamente designada e, depois de um ano de trabalho, apresentou um candidato que todos aprovaram. O candidato era um graduado na universidade que obtivera seu Ph.D em História da Arte e em Museologia na universidade. Seu histórico de formação e de administração era bom, tendo-o levado à direção de um museu de uma cidade de porte médio. Ali transformou um antigo e bem conhecido museu adormecido em um local vivo, orientado para a comunidade, cujas mostras eram bem divulgadas e atraíam grandes multidões.

 

O novo diretor tomou posse com grande pompa, mas, menos de três anos depois, saiu – com menos pompa, mas ainda com considerável barulho. Não ficou muito claro se renunciou ou se foi demitido. Mas ficou evidente que houve rancor de ambas as partes.

 

O novo diretor mostrou desde o início dos trabalhos uma personalidade forte, e objetivos bem definidos. Declarou que via o museu como “um grande recurso da comunidade” e pretendia “tornar os imensos recursos artísticos e pedagógicos do museu plenamente acessíveis à comunidade acadêmica e ao público”. Quando fez essas declarações em entrevista ao jornal da universidade, todos balançaram a cabeça, aprovando-o. no entanto, logo ficou claro que entre o que quis dizer com “recurso da comunidade” e o que o corpo docente e os alunos entenderam com aquelas palavras tinha uma grande diferença. O museu sempre fora “aberto ao público”, mas, na prática, eram os membros da comunidade universitária que utilizavam o museu e compareciam às palestras, às mostras e aos frequentes seminários.

 

A primeira coisa que o novo diretor fez, contudo, foi promover visitas das escolas públicas da área. Logo, começou a modificar a política de exibições. Em vez de organizar pequenas mostras, focalizadas numa importante coleção do museu e preparadas em torno de um catálogo acadêmico, começou a organizar exibições populares, sobre “temas de interesse geral”, como “Mulheres Artistas Através dos Tempos”. Promovia vigorosamente essas exibições nos meios de comunicação de massa e, principalmente, nas escolas locais. Em conseqüência, o que costumava ser um local movimentado, mas silencioso, logo se viu repleto de crianças, levadas ao museu em ônibus especiais que atravancavam as vias de acesso em torno dele e dentro do campus. A faculdade, que não estava muito satisfeita com o ruído e a confusão resultantes, tornou-se totalmente conturbada quando o velho diretor do departamento de História da Arte viu-se acuado por alunos da quarta série que o atingiram com suas pistolas de água ao tentar passar pelo hall principal em direção ao seu gabinete.

 

Cada vez mais o novo diretor não projetava suas próprias mostras, mas trazia mostras itinerantes de grandes museus, importando também seus catálogos, em vez de fazer com que a própria faculdade os produzisse. Alegava, para isso, a necessidade de “ouvir mais vozes”.  

 

Os estudantes também aparentavam pouco entusiasmo após seis ou oito meses durante os quais o novo diretor havia sido uma espécie de herói do campus. O comparecimento às aulas e aos seminários realizados no museu caíra sensivelmente, assim como o comparecimento às palestras vespertinas. Quando o editor do jornal do campus entrevistou alunos para um artigo a respeito do museu, lhe foi dito repetidamente que ele se tornara muito barulhento e demasiadamente “sensacional” para que os alunos aproveitassem as aulas e tivessem oportunidade de aprender.

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Um dos fatos que provocou grande celeuma foi uma exibição de arte islâmica; como o museu dispunha de pouco material sobre o tema, ninguém criticou a apresentação de uma mostra itinerante, oferecida em condições bastante vantajosas com generosa ajuda financeira de alguns países árabes. Porém, no lugar de convidar um membro da universidade para a habitual palestra de abertura da mostra, o diretor convidou o adido cultural de uma das embaixadas árabes em Washington.O palestrante aproveitou a ocasião para fazer um violento ataque à Israel e à política americana com relação aos árabes. Uma semana depois a Universidade decidiu nomear uma comissão de orientação constituída principalmente por professores da Faculdade de História da Arte para, no futuro, aprovar todos os planos de mostras e palestras. O diretor, pouco depois, numa entrevista para o jornal do campus atacou severamente a faculdade, tratando-a de “elitista” e “esnobe”, que considerava a arte como “pertencente aos ricos”. Seis meses mais tarde, sua demissão foi anunciada.

 

Segundo as normas da Universidade o conselho da universidade nomeia uma comissão de recrutamento, o que, normalmente, é mera formalidade. Mas nesse caso, para uma nova escolha do diretor, a situação estava longe da normalidade.

 

O decano, que presidia o conselho, tentou amenizar a situação, dizendo: “Evidentemente nós erramos da última vez. Vamos nos esforçar para encontrar agora a pessoa certa”, mas foi interrompido por um economista que disse: “Admito que o antigo diretor não era a pessoa certa. Mas acredito que sua personalidade não estava na raiz do problema. Ele tentou fazer a coisa certa, e isso trouxe problemas para a universidade. Seus métodos não eram os mais diplomáticos, e esse foi o problema. Deveríamos aceitar a política dele, se não quisermos ser realmente chamados de esnobes”.

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Nesse momento o professor decano pressentiu que mais visões diferentes surgiriam durante a discussão, e rixas internas à universidade poderiam ser externadas nesse processo.

 

 De fato, o habitualmente silencioso diretor da Faculdade de História da Arte logo retrucou: “Não faz sentido nosso museu tornar-se patrimônio comunitário. Não há necessidade. Em primeiro lugar a cidade já tem um dos melhores museus do estado, e faz exatamente isso. Em segundo, não temos os recursos artísticos e financeiros necessários. Podemos fazer outra coisa, igualmente importante: nosso museu é o único do país verdadeiramente integrado à comunidade acadêmica, e uma real instituição de ensino. Nós o estávamos utilizando assim, pelo menos até os últimos infelizes eventos, como um importante recurso educacional; além dos nossos alunos ministramos cursos para pessoas que não vão ser mestres ou doutores, mas que apreciam a arte, ou que irão trabalhar em áreas afins. Trabalhamos com alunos de engenharia sobre restauração e conservação; de ciências humanas sobre arte e ciências sociais, e muitas coisas mais. É isso que podemos e devemos fazer – e bem”.

 

O chefe da Matemática, no entanto, posicionou-se de modo diferente. “O museu, até onde sei, faz parte da Faculdade de História da Arte, e deveria preocupar-se com suas tarefas acadêmicas, e parar de querer ser “popular” no campus ou fora dele. Temos muitos trabalhos de pesquisa, e os méritos do museu são seus catálogos, assim como os doutores que formamos, que são procurados pelas faculdades de arte de todo o país. Somos uma universidade, e podemos até fazer outras coisas, mas não devemos esquecer nosso verdadeiro papel, coisa que tem feito decair a qualidade da universidade em nosso país, e perdermos a liderança também nesse campo para os chineses”.

 

O presidente do conselho resolveu abrir inscrições para ouvir todos os professores, já que um professor da área de Serviço Social fez gestos, querendo ser ouvido.  Os professores da área de Computação e Psicologia levantaram as mãos simultaneamente, e o decano temeu que as discussões degenerassem em briga. Ele percebeu que o museu tinha um problema de personalidade, mas também de gerenciamento, e que na escolha do novo diretor alguns conflitos internos teriam que ser gerenciados.

 

O que fazer?  

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