WANDERLEY NOVATO
A Teoria Neoclássica da Administração
josé wanderley novato-silva
A expressão ‘Teoria Neoclássica’ não é consensual. Para as mesmas ideias são também usadas outras denominações, tais como Administração Moderna, Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Os principais autores - de Peter F. Drucker aos os proponentes da Administração por Objetivos – tinham visões particulares dos processos de gestão, mas compartilhavam princípios similares. A denominação “neoclássica” justifica-se pela retomada de algumas características da administração clássica de Fayol, mas incluindo Taylor. Essa retomada, porém, foi mais desenvolvida e recontextualizada.
A) As principais características da Teoria Neoclássica são:
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Ênfase na prática da administração
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Reafirmação dos postulados clássicos
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Ênfase nos princípios gerais de administração
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Ênfase nos objetivos e nos resultados
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Ecletismo nos conceitos
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Ênfase na estrutura organizacional e na distribuição da autoridade
1 Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por: uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa uma contribuição do espírito pragmático americano.
2 Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria clássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e outros conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem.
3 Ênfase nos princípios gerais de Administração
Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
4 Ênfase nos objetivos e nos resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falhar, os objetivos serão parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um dos produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), voltada exatamente para essa característica.
5 Ecletismo da teoria neoclássica
Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas. A pluralidade de autores e ideias faz da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação de ideias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica coloca-se dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
6 Administração como técnica social
Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”. A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados. Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada diferentemente, com maior ou número de níveis hierárquicos e diferentes tipos de departamentalização.
B Aspectos administrativos comuns às organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido, entre esforço e resultado, entre despesa e receita. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal é uma empresa igualmente eficiente e eficaz.
B) A Escola Neoclássica e os Princípios básicos da organização
Os neoclássicos acrescentam tópicos ao conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
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Divisão do trabalho.
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Especialização.
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Hierarquia.
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Amplitude administrativa.
Divisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organização é o fornecimento de produtos ou serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, é que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Especialização
Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
Níveis hierárquicos
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que elas cumpram harmoniosamente os respectivos propósitos. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador, ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.
Autoridade
Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade. É fundamental para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”. É um tipo de poder legitimado, embora tenha limites. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização. A autoridade se distingue por três características, derivadas do conceito weberiano de burocracia:
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Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
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Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
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A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Responsabilidade
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não a responsabilidade. (Isso é objeto de discussão, inclusive jurídica).
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
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Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
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Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
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Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
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Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
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Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
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Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequencias. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com elogios, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura – mas isso pode ser revertido. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional e estratégico) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário (tático), as camadas gerenciais. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.
Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir diretamente. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é ampla (diz-se “alta”). A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
C) A Escola Neoclássica - Centralização e Descentralização
A Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, O problema da centralização versus descentralização foi um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis inferiores da organização. As duas ideias – centralização e descentralização – podem conviver na mesma empresa, porque pode-se centralizar algumas áreas ou atividades, e descentralizar outras.
Centralização
A centralização enfatiza a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. É uma ideia relacionada à unidade de comando, de Fayol.
Vantagens
A centralização tem algumas vantagens:
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As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
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Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.
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As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
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A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
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Funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens
Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
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As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
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Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
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As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
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As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização. Existe uma tendência para a descentralização, para melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser transferida para tão próximo do problema quanto possível. A descentralização é tanto maior quanto:
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As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
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Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias.
Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
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Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização.
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Transferência de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a descentralização é a resposta.
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Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
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Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Embora essa afirmação tenha grande aceitação, essa visão, obviamente, depende de outras variáveis, e em certos casos, a descentralização também pode ser adequada em situações de mudança e de emergência.
Vantagens
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:
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Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
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Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
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Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório. Os altos funcionários concentram-se nas decisões importantes.
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Reduz a quantidade de documentação e os gastos respectivos, e pode ser mais rápida.
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Os gastos de coordenação são reduzidos em face da autonomia para tomar decisões. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com políticas que definam até onde as unidades podem tomar suas decisões.
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Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens
A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
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Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
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Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff (suporte, assessoria) se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio.
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Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções.
D) A Escola Neoclássica e o Processo Administrativo
As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações.
1 Planejamento
As organizações não devem e nem podem trabalhar de forma improvisada. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los (estratégia). O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
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Estabelecimento de objetivos
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como fazer isso. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
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Abrangência do planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
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É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidas para vários anos pela frente.
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Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
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É definido pela cúpula da organização (no nível institucional, estratégico) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
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PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
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É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
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Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
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É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
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É projetado para o curto prazo, para o momento imediato.
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Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
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É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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Os tipos de planos para a Escola Neoclássica
O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:
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Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.
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Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
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Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses).
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Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
2 Organização
A palavra organização pode assumir vários significados:
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Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
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Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
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Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
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Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
Sob esse segundo ponto de vista (ou seja, a organização como função administrativa) é uma atividade relacionada ao planejamento, direção e controle que compõe o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
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Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
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Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
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Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
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Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
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Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo capítulo.
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Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de departamentalização serão vistos no capítulo subsequente.
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Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.
3 Direção
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
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Abrangência da direção
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários. A direção pode se dar em três níveis distintos:
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Direção no nível institucional. Abrange a organização como uma totalidade. Cabe ao presidente da empresa e outros integrantes do núcleo estratégico da organização.
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Direção no nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal dos níveis intermediários. Corresponde ao nível tático.
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Direção no nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.
4 Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
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Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
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Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
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Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
Sob o terceiro ponto de vista (ou seja, o controle como função administrativa do processo administrativo) pode-se afirmar que sua finalidade é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível ao que previamente definido. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:
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Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
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Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
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Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.
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Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
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Abrangência do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser nos níveis institucional, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. É importante observar que todas essas funções estão relacionadas, devem funcionar de forma integrada, e que alterar uma implica em considerar as outras na mudança.
E) Apreciação crítica da teoria Neoclássica
A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A concepção de Fayol — administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou incólume por décadas e continua válida, apesar das nuances de conteúdo e de significado. O entendimento contemporâneo das funções administrativas — como planejamento, organização, direção e controle — são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornem rígidas. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo deve se mostrar flexível, adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.
Resumo
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A Teoria Neoclássica (Administração Moderna, ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
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A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
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A Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações.
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A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização.
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A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
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O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos.
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A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
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A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível institucional (núcleo estratégico), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).
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O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional.
OBRAS CONSULTADAS (são autores da Escola Neoclássica)
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Harold Koontz e Cyril O’Donnell, Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976.
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Theo Haiman, Dirección y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965.
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William H. Newman, Ação Administrativa. As Técnicas de Organização e Gerência. São Paulo: Ed. Atlas, 1972.
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Michael J. Jucius e William F. Schlender, Introdução à Administração — Elementos de Ação Administrativa. São Paulo: Ed. Atlas, 1972;
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Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerência Empresarial — Métodos Modernos. Rio de Janeiro: Edições Bloch, 1969.