A FUNÇÃO DE CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES

A FUNÇÃO 'CONTROLE' NAS ORGANIZAÇÕES

josé wanderley novato-silva

Esse texto apresenta de forma sumária a função do “controle e avaliação" na vida organizacional. O processo de controle assume a forma de avaliação quando é feito na fase final de uma ação, implementação ou execução de um projeto (ou ao final de uma etapa de um processo mais longo). As duas expressões têm, assim, características similares. A diferença mais aceita é: o controle é um tipo de monitoramento feito “durante”, enquanto a avaliação é feita "ao final", resultando muitas vezes num juízo de valor do tipo “valeu a pena”, ou “os principais ganhos / os principais problemas foram...”.

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

Controlar significa verificar se o que foi planejado e organizado está sendo, de fato, executado conforme o planejado e organizado. Consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos, identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição.

O controle é um processo cíclico e repetitivo composto de quatro etapas, a saber: estabelecimento de padrões; avaliação do desempenho; comparação do desempenho com o padrão estabelecido; ação corretiva.

À medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo aperfeiçoamento, ou, em outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema, que corrige seus erros e melhora seu desempenho. Seguindo esses processos e procedimentos o administrador multiplica suas chances de sucesso em qualquer empreendimento.

Fases do controle

1. Estabelecimento de padrões de desempenho

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnica desenvolvida para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um operário deverá levar para executar uma determinada tarefa. O custo padrão é outro exemplo de técnica que fixa padrões para analisar e controlar os custos empresariais.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:

a. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

b. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

c. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.

d. Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.

2. Avaliação do desempenho

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer o máximo a respeito dele e do seu histórico. Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.

3. Comparação do desempenho com o padrão

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.

No fundo, a comparação pode ser feita por meio de:

a. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já aconteceu.

b. Processos: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portanto, atual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. Correspondente a uma espécie de monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.

A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:

a. Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.

b. Os resultados ou desempenhos apresentam leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.

c. Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância em relação ao padrão além da tolerância permitida e, deve, portanto, ser rejeitado, ficando sujeito à ação corretiva.

A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente é feita por meios de apresentação através de gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentação impõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.

4. Ação corretiva

O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.

A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto ‘as correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.

Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente o mesmo e segue, de uma forma ou de outra, essas quatro fases.

O controle contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito relacionamento com todas elas. Mas, sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual da empresa.

Finalizando: as falhas (às vezes fatais) de muitas organizações ou projeto costumam ser explicadas pela ausência ou incorreção na condução dessas etapas. Monitorando os processos, fazendo avaliações intermediárias, e adotando medidas corretivas no tempo adequado, boa parte dos fracassos organizacionais pode ser evitada. É importante, no entanto, discutir e definir o momento do controle e da avaliação, quem deve conduzir esses processos, e o grau de rigor adequado em cada situação específica.