COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO

Pode-se falar em competitividade sob duas grandes perspectivas: empresarial e internacional.

A competitividade empresarial significa, num contexto de mercado, os esforços das empresas para obter uma rentabilidade superior à concorrência. Está em grande parte relacionada ao conceito de produtividade - que é a capacidade de produzir satisfatoriamente (sejam bens ou serviços) com menos tempo e recursos. Isto resulta num custo mais baixo, que permite preços reduzidos ou, mesmo com preços altos, lucros maiores para a empresa.

PORTER estudou intensamente o assunto, e caracterizou as estratégias competitivas empresariais em três tipos:

Baseada em Custos: se a empresa consegue produzir com custo muito menor que seus concorrentes.
Baseada em Diferenciação: quando a empresa oferece produtos com qualidades ou serviços únicos.
Foco (também chamada de 'especialização'): quando a empresa se especializa em um nicho específico.

A competitividade internacional de um determinado país é a capacidade desse país para produzir e vender melhor e mais barato que os outros países concorrentes, colocando com maior facilidade, os bens e serviços que produz no mercado externo - favorecendo a sua balança comercial. Vários fatores influenciam a competitividade dos países; além da competitividade específica das suas empresas, as ações do Estado, através de instrumentos de política econômica são muito importantes (câmbio, juros, investimentos em pesquisa, em logística etc.). Tudo isso vai afetar diretamente a participação dos produtos de um país no mercado mundial, além de ter também impacto nos fluxos de investimento estrangeiro, entre outras coisas.

Para esclarecer aspectos relacionados à inovação e competitividade, foram escolhidos trechos de dois artigos, para análise:

A) TRECHO SELECIONADO DO REFERENCIAL TÉORICO DO ARTIGO: A inovação como fator de vantagem competitiva: estudo de uma cooperativa produtora de suco e vinho orgânicos, de Conto, S. M. et al.

Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/gp/v23n2/0104-530X-gp-0104-530X1677-14.pdf

Vantagem competitiva

Os mercados tornaram-se mais complexos e imprevisíveis, exigindo dos gestores mecanismos que possam acompanhar e captar as tendências futuras para a indústria na qual a firma está inserida. Conhecer os movimentos dos concorrentes também se tornou mais frequente por parte da firma. Já não há mais como esperar que um concorrente implemente uma nova estratégia de mercado sem antes já ter em mente como reagir (Day & Reibstein, 1999).

Essa dinâmica estabelece um novo paradigma no qual as firmas estão permanentemente buscando apresentar e acompanhar o surgimento de inovações nos processos, produtos, organização da produção e formas de comercialização. O ritmo de respostas que a firma apresentará depende das capacidades internas, da competência organizacional e da qualificação produtiva (Ferraz et al., 1995).

Dessa forma, a vantagem competitiva é conquistada quando uma firma consegue criar valor num produto ou num processo que vai além do seu custo de produção e que não pode ser concomitantemente implementado por concorrentes atuais ou potenciais (Porter, 1989; Barney, 1991). Além disso, é uma medida de competitividade, pois indica a posição de uma firma em relação aos seus concorrentes ou em relação à sua posição na indústria. Além disso, é possível uma firma produzir e ofertar um produto de alta tecnologia, mas que não possui vantagem competitiva, e outra empresa comercializar um produto de baixa qualidade, mas por ser único no mercado, desfrutar de vantagens competitivas (Barros, 2001).

Em outra obra, Porter (1990) questiona o porquê de algumas nações progredirem mais do que outras. Delimitando a discussão a fim de auxiliar na resposta, analisando-se uma indústria, percebe-se que algumas firmas têm maior poder de mercado, enquanto que outras são seguidoras das primeiras e estão constantemente em dificuldades de acompanhar o movimento do setor. Ou seja, as firmas conseguem tirar proveito das suas capacidades e competências com o objetivo de promover o crescimento da atividade e conquistar vantagens competitivas. Dessa forma, alguns países são mais desenvolvidos e, em consequência, mais competitivos do que outros, pois utilizam capacidades e estruturas produtivas internas capazes de transformar em vantagens competitivas, algo que empresas de outros países não conseguem. Além dessas vantagens competitivas, as firmas podem usufruir das vantagens comparativas, que, conforme Ricardo (1982), referem-se às condições naturais de um local. Por exemplo, numa determinada região o clima e o solo podem ser mais propícios à produção de uvas do que em outra região. E vantagens competitivas podem ser acrescentadas às vantagens comparativas, tornando uma região ou uma firma altamente competitiva.

Duas importantes fontes de vantagem competitiva, segundo Porter (2000), são o menor custo de produção e a diferenciação de produtos e serviços. O menor custo de produção é conseguido quando a firma produz, oferta e comercializa um produto comparativamente com mais eficiência do que seus concorrentes, adotando preços semelhantes ou menores. A diferenciação de produtos refere-se à capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto, características especiais ou serviços de assistência. Ambas estão avidamente inseridas no processo competitivo e implicam diretamente a criação das vantagens competitivas e sua sustentação (Porter, 2000).

4 A inovação como fator de vantagem competitiva

Torna-se necessário enfatizar a relação causal da inovação, possibilitando a geração de vantagens competitivas para a empresa. É natural que gestores busquem a sobrevivência da organização num primeiro momento e, posteriormente, a ampliação de suas atividades por meio de estratégias que se desdobrem em diferenciação ou competição por custos, seja com foco amplo ou em nichos. Nesse processo, é também natural imaginar que desafios surjam e que as empresas procurem adaptação ao contexto, preferencialmente de forma diferenciada de seus concorrentes. Dadas essas premissas, de maneira a conquistar vantagens competitivas sustentáveis, há a necessidade de se implementarem novos procedimentos e atributos, internos ou externos, que até então não estavam sendo utilizados pelo mercado ou pela própria organização. É nesse contexto que a função de inovação se insere como fator de geração de vantagem competitiva.

As empresas atuam num ambiente competitivo, e uma das maneiras adotadas para enfrentar a concorrência é a adoção de estratégias que visem a fortalecer a organização no mercado. A maneira como a empresa modelará suas estratégias para enfrentar os desafios e aproveitará as oportunidades resultará ou não na conquista de vantagens competitivas (Porter, 1989). Entretanto, Barney (2001) menciona que a empresa deve levar em consideração os recursos disponíveis, que podem ser o diferencial na construção e na consolidação das vantagens. Dessa forma a vantagem competitiva é conquistada quando a organização efetivamente implementa uma estratégia ou uma inovação capaz de criar valor para o mercado (Bharadwaj et al., 1993).

Desse modo, a inovação pode ser o principal mecanismo para a empresa conquistar vantagem competitiva sustentável em relação aos demais concorrentes. Conforme Hall (1980), a fonte de vantagens competitivas diferenciadas é atingida pela redução de preços, uso de meios de propaganda e inovações nos produtos. Em concordância com este propósito, Coyne (1986) argumenta que a diferença existente entre o produto ou serviço da empresa e dos concorrentes deve ser duradoura sob a ótica do mercado. Então, a vantagem competitiva torna-se sustentável quando nenhuma das demais empresas competidoras conseguem replicar os benefícios da estratégia adotada (Barney, 2001).

Assim, a relação existente entre inovação e vantagem competitiva está no fato da organização utilizar de maneira mais eficaz seus recursos, de modo a gerenciá-los para a geração de inovações e estas serem passíveis de conquista de vantagem competitiva (Ito et al., 2012). Dessa maneira, conforme a Figura 1, somente será considerada uma inovação se houver resultado econômico (viável) e financeiro (quantitativo), e esta poderá determinar que a empresa obtenha vantagem competitiva em relação aos demais concorrentes. Esta vantagem será caracterizada pela percepção do mercado na diferenciação e na criação de valor em produtos e serviços que até então não estavam disponíveis aos consumidores.

Artigo publicado originalmente em: Gest. Prod., São Carlos, v. 23, n. 2, p. 397-407, 2016

B) TRECHO SELECIONADO DO ARTIGO: Rota da Inovação: Uma Proposta de Metodologia de Gestão da Inovação, de autoria de A. C. Zen, B. D. Machado, A. I. J. López, M. C. Borges, D. Callegaro de Menezes

Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rac/v21n6/1982-7849-rac-21-06-0875.pdf

Tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial, é amplo o conhecimento sobre a importância da inovação para o aumento da produtividade, desempenho e competitividade de uma empresa. Isso significa que não inovar representa uma barreira para toda firma que deseja conquistar e manter seu lugar no mercado (Confederação Nacional da Indústria [CNI], 2013; Mobilização Empresarial pela Inovação [MEI], 2011; Nagano, Pavanelli, & Stefanovitz, 2014).

Porém, não basta somente o entendimento da importância da inovação para a competitividade e, assim, decidir inovar. É fundamental compreender que a inovação não deve ser tratada como um evento isolado, mas como um processo que precisa ser gerenciado (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005, 2008). Acreditar que inovação depende unicamente de uma boa ideia e de sorte não é garantia de sucesso, mas de possíveis perdas de recursos desnecessários para a firma.

A gestão da inovação (GI), para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), pode ser compreendida como planejamento, organização e coordenação dos fatores essenciais para o desenvolvimento e a obtenção de resultados inovadores. Com isso, pode-se afirmar que é um processo que, para ser bem-sucedido, deve envolver diversos níveis hierárquicos e de conhecimento, haja vista que necessita da proposição, acompanhamento e validação de ideias e projetos. Portanto, a inovação deve perpassar toda a organização e ser incorporada nas suas diversas dimensões organizacionais (CNI, 2013; MEI, 2011; Nagano et al., 2014; Osenieks & Babauska, 2014; Schenatto, 2003; Tidd et al., 2005, 2008).

relevante, nesse sentido, o desenvolvimento de metodologias que possibilitem aos gestores compreender a importância da inovação, de seu gerenciamento, e que deem suporte para a implantação da GI no contexto organizacional. De acordo com Pavitt (2005), os processos de inovação são diferentes em função do porte da empresa e dos setores de atuação, entre outros aspectos. Assim, a gestão desse processo deve considerar essas diferenças entre firmas e setores econômicos. O presente artigo tecnológico tem como finalidade propor uma metodologia para gestão da inovação, que objetiva atender às necessidades de micro e pequenas empresas de base tecnológica.

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Nessa perspectiva, pode-se definir a firma como uma coleção de recursos tangíveis e intangíveis, que permite à empresa adaptar-se ao ambiente externo por meio de utilização, adaptação e geração de novas tecnologias. Sendo assim, inovar significa também ampliar os limites da firma e desenvolver diferenciais em relação aos concorrentes.

Assim como outros pesquisadores (Hill & Neely, 2000; Mello, Lima, Boas, Sbragia, & Marx, 2008), argumenta-se que a inovação é essencialmente o resultado de combinações dos diferentes recursos existentes e/ou acessíveis à firma. A capacidade dos gestores de desenvolver inovações é, portanto, resultado dos recursos acessíveis à empresa. Desse modo, a capacidade interna dos gestores para alavancar recursos é um pré-requisito para a criação de novos negócios e outras inovações.

Considerando um ambiente marcado pela incerteza e pela assimetria de informações, as organizações desenvolvem uma estratégia para obtenção dos novos recursos e novas competências com base na avaliação de seu ambiente interno e de suas necessidades para o atingimento dos objetivos organizacionais (Zen & Fracasso, 2012).

Se uma empresa não muda os bens ou os serviços que oferece, a forma de criá-los e oferecê-los pode ser superada por outros que o façam. Por isso, a inovação é elemento presente em toda empresa que compreende sua significância para a sobrevivência e crescimento no mercado (Bessant & Tidd, 2009). A crescente importância da inovação para a competitividade da firma é amplamente conhecida, visto que muitos autores enfatizam sua necessidade para que o sucesso em longo prazo seja alcançado. Dessa forma, a falta de inovação vem sendo considerada como um obstáculo para o crescimento de uma empresa (Nagano et al., 2014).

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Embora haja inúmeras formas de definir inovação, é fundamental perceber que uma ideia, melhoria ou mudança, não são, por si só, inovações. Para que sejam consideradas inovações, devem ser capazes de gerar valor para o negócio, seja econômico, estratégico ou de outra natureza que seja importante para a firma. Portanto, existe a necessidade de não só inventar algo novo, mas também de desenvolver e explorar essa invenção para que, assim, torne-se uma inovação (Osenieks & Babauska, 2014).

Caso a empresa seja capaz de transformar uma invenção em uma inovação, outro aspecto merece atenção: com o tempo, as vantagens geradas pelas inovações da firma vão perdendo seu poder competitivo, pois outras firmas podem vir a imitá-la. Dessa forma, a empresa corre o risco de ficar para trás, a menos que consiga progresso para uma nova inovação. Assim, sejam quais forem as condições sociais, técnicas e de mercado em que a empresa se encontra e de que dispõe, a chave para a criação e para manter vantagem competitiva pertencerá àquelas organizações que inovam de forma contínua (Tidd et al., 2008).

Muitas empresas acabam fracassando por não perceberem essa necessidade de mudar e gerar valor continuamente. Isso é observado principalmente nas pequenas e médias empresas que, muitas vezes, são introspectivas, ocupadas com a resolução de problemas imediatos.

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Analisando sob essa óptica, Tidd et al. (2008) defendem que o processo de gestão da inovação envolve: a busca de uma abordagem estratégica para a inovação e para o desafio de sua gestão; o desenvolvimento de mecanismos e estruturas de implementação efetivos; o desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte a inovação e a construção de interfaces externas efetivas. Então, a gestão da inovação ocorre como uma cadeia de práticas pré-estabelecidas (Osenieks & Babauska, 2014), das quais a inovação é o produto de um foco contínuo em problemas, desafios e novas soluções que estejam fora do alcance das respostas que existem (Fortino, 2011). Portanto, para a empresa desenvolver uma gestão do processo de inovação, é necessário o estabelecimento de rotinas que permitirão criar condições favoráveis ao processo, constituindo, assim, as bases para o bom funcionamento de um sistema de gestão da inovação (Tidd et al., 2005).

Tal como descrito, fica evidente que o processo está relacionado à ação gerencial: ações direcionadas por estratégias claras, ações disciplinadas pela coleta sistemática de informações e ações que eventualmente renovam a organização pela mudança. Assim, apesar dos obstáculos técnicos inerentes ao processo de inovação, constata-se que boa parte dos insucessos se deve a fraquezas no modo como ele é gerenciado (Tidd et al., 2008).

O gerenciamento do processo de inovação constitui um grande desafio para a gerência das firmas, visto que é fruto do acerto de decisões em contextos e necessidades variadas e depende do contingente em que se insere a organização, seu contexto mercadológico e suas potencialidades financeiras e humanas (Schenatto, 2003).

Nesse contexto, ignorar a necessidade da gestão da inovação é, portanto, contribuir com o aumento do risco de as ideias não serem bem-sucedidas. Acreditar que a inovação depende apenas e unicamente de uma boa ideia não garante que a mesma terá sucesso e se tornará inovação, e isso pode resultar em perdas significativas de recursos (Bessant & Tidd, 2009). Desse modo, a gestão da inovação torna-se fator estratégico essencial para empresas de todos os formatos, tamanhos e setores (Bessant, 2003).

O processo de inovação envolve a incerteza na busca de soluções com base numa combinação de conhecimentos derivados de instituições públicas e privadas. Nos conhecimentos explícitos e tácitos, além da incerteza, estão intrínsecas as informações assimétricas das firmas. Além disso, cada paradigma tecnológico implica em diferentes oportunidades de inovação, dependendo da facilidade de avanço, das diferentes formas de apropriação dos resultados da inovação e dos diferentes níveis de conhecimento cumulativo (Dosi, 1988).

Cabe ressaltar que as empresas diferem em suas habilidades de reconhecer e explorar as oportunidades tecnológicas. Nesse sentido, a capacidade de inovação irá também refletir a competitividade da empresa, pois se refere à habilidade de introduzir constantemente inovações, gerando lucro e ampliando a competitividade da empresa em relação aos seus concorrentes.

Uma explicação para a heterogeneidade das empresas pode ser encontrada na Visão Baseada em Recursos (VBR) desenvolvida para explicar a obtenção de vantagem competitiva sustentável no mercado, a partir dos recursos estratégicos das firmas (Barney, 1986, 1991; Dierickx & Cool, 1989; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984). Cada organização possui um conjunto único de recursos, que, combinados de diferentes formas e para finalidades diversas, resultam em desempenhos heterogêneos no mercado.

A capacidade da firma é a base para a implementação da estratégia e da obtenção de vantagem competitiva no mercado. De acordo com Guan e Ma (2003), a capacidade de inovação refere-se a um conjunto de recursos tácitos e não modificáveis, construído a partir do processo de aprendizagem e das experiências interiores da empresa. Além disso, dada a complexidade do processo de inovação, uma grande variedade de ativos, recursos e capacidades são necessárias para tornar uma inovação bem sucedida (Sen & Egelhoff, 2000).

Zawislak, Alves, Gamarra, Barbieux e Reichert (2012) consideram que a inovação é promovida através da integração entre quatro capacidades: de desenvolvimento tecnológico, operacional, de gestão e transacional. Nesse sentido, compreendem a capacidade de inovação como a aptidão da firma em fornecer novas soluções de valor através da proficiência em, ao menos, uma das quatro capacidades. Porém, defendem que é a integração entre essas quatro capacidades que promove efetivamente a inovação que cria vantagem competitiva.

Nessa mesma linha, buscando alinhar a abordagem dos recursos à capacidade da inovação da firma (Zen & Fracasso, 2012), o presente trabalho propõe que a capacidade de inovação da empresa decorre de um conjunto de recursos da firma, sendo eles: recursos de desenvolvimento tecnológico, recursos operacionais, recursos interorganizacionais, recursos de marketing e recursos estratégicos. Esses diferentes recursos são a base da capacidade de inovação da firma, e poderão levar ao desenvolvimento de inovações em produtos ou serviços, em processo, em gestão ou organizacional, e em marketing ou mercado.

Modelo: Rota da Inovação

A seguir serão apresentados os elementos e as dimensões que constituem o modelo de GI do NAGI UFRGS e que também constituem os pilares abordados no plano de gestão da inovação:

1 Modelo de Negócio: A elaboração do modelo de negócio da empresa tem por objetivo identificar as peças e os recursos que a mesma necessita, e como devem ser reunidos, ou seja, uma avaliação dessas peças e recursos visando ao entendimento de como devem ser combinados, e com qual finalidade (Magretta, 2002; Osterwalder & Pigneur, 2002; Seddon, Lewis, Freeman, & Shanks, 2004).

2 Dimensão Desenvolvimento de Produtos e Serviços: Essa dimensão visa à identificação da situação atual da empresa quanto à inovação em seus produtos, bem como a elaboração de práticas ligadas à introdução de um produto novo ou melhorado no mercado, no que se refere a suas características ou usos. Incluem práticas ligadas a melhorias em especificações técnicas, materiais, softwares incorporados, facilidade na utilização ou em outras características funcionais (OCDE, 2005).

3 Dimensão Processos Operacionais: Essa dimensão objetiva a verificação de como a empresa gerencia seus processos operacionais, bem como a elaboração de práticas ligadas à introdução de um processo novo ou melhorado no contexto organizacional. Inclui práticas relacionadas à implementação de método de produção diferenciado, ou novo, ou melhorado, e também alterações em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 2005).

4 Dimensão Mercado: Essa dimensão está relacionada à identificação dos métodos de relacionamento com o mercado e à elaboração de práticas novas ligadas a esse relacionamento. Aqui estão inclusas práticas ligadas ao método de marketing novo, com alterações na concepção de produto, embalagem, posicionamento no mercado, promoção ou fixação de preços (OCDE, 2005).

5 Dimensão Estratégia: Essa dimensão objetiva identificar as estratégias de inovação adotadas pela empresa e também sugerir novas abordagens estratégicas com base nas potencialidades da empresa. Aqui é realizado um levantamento da situação atual da empresa no que se refere a estratégias de inovação, e realizado um planejamento sobre possíveis estratégias a serem adotadas, objetivando gerenciamento da inovação eficiente e eficaz (Porter, 1986, 1996; Tidd, 2001; Tidd et al., 2005, 2008).

6 Dimensão Relações Interorganizacionais: Essa dimensão pretende verificar como a empresa gerencia sua relação com parceiros-chave e propor a introdução de novos métodos e práticas para aumentar ou fortalecer as relações interorganizacionais. Estão inclusas aqui a introdução de novo método de relacionamento interorganizacional e as novas práticas gerenciais. Nesse caso, podem ser aspectos tangíveis e intangíveis (OCDE, 2005).

7 Dimensão Gestão: Essa dimensão visa à identificação de como a empresa gerencia o seu ambiente organizacional, bem como a introdução de novos métodos e novas práticas de gestão empresarial. Busca-se aqui a introdução de novas práticas gerenciais, na organização do local de trabalho ou mesmo nas relações internas da firma. Nesse caso, podem ser aspectos tangíveis e intangíveis (OCDE, 2005).

8 Dimensão Recursos Humanos: Essa dimensão objetiva identificar os recursos humanos relacionados com as dimensões principais apresentadas anteriormente. Aqui é realizado um levantamento da situação atual da empresa em termos de recursos humanos ligados à inovação. Também são apresentadas sugestões de mudanças para que seja possível tanto a definição de tarefas quanto estabelecer os objetivos de forma clara, mais liderança eficaz, mecanismos de resolução de conflitos e equilíbrio entre os papéis da equipe (Tidd, 2001; Tidd et al., 2005, 2008).

9 Dimensão Recursos Financeiros: Essa dimensão pretende identificar os recursos financeiros relacionados com as dimensões principais apresentadas anteriormente. Nesse sentido, é realizado um levantamento da situação atual da empresa em termos de recursos financeiros. As sugestões de mudanças buscarão a realocação financeira ou mesmo a captação de recursos financeiros através de programas públicos e privados (Plonsky, 2005; Tidd et al., 2008).

10 Capacidade de Inovação: A capacidade de inovação, nesse modelo, é compreendida como o conjunto sinérgico de todas as dimensões avaliadas. Em outras palavras, é entendida como o potencial que a empresa possui para gerar, identificar e desenvolver ideias e oportunidades, ou seja, a capacidade que a firma possui de integrar seus recursos, habilidades e aptidões para inovar. Também pode ser compreendida como o potencial empreendedor da empresa para criar invenções e transformá-las em inovações (Cohen & Levinthal, 1990; Fuchs, Mifflin, Miller, & Whitney, 2000; Lawson & Samson, 2001)

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A análise estratégica de Porter:

A análise de Porter, muito adequada para o estudo da concorrência, é baseada na investigação de cinco forças:

a) Rivalidade entre os Concorrentes (Número de concorrentes e divisão do mercado; diversidade de concorrentes; grau de diferenciação dos produtos, barreiras à saída – isto é: dificuldades para sair do mercado etc.)

b) Poder de Negociação dos Clientes (poder de pressão dos clientes para exigir mais qualidade, menor preço, melhores condições de negociação. Depende da disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto, da existência de produtos substitutos etc.)

c) Poder de Negociação dos Fornecedores (Relacionado ao número, localização e qualidade dos produtores de insumos, ao seu grau de diferenciação, preços cobrados e imposições legais ou não, entre outras variáveis)

d) Barreiras à entrada de Novos Concorrentes (Obstáculos à entrada de novos concorrentes: patentes, direitos, custos elevados, políticas governamentais, exigência de economia de escala, restrições de acesso aos canais de distribuição etc.)

e) Ameaça de Produtos Substitutos (Relacionado à obsolescência do produto, em virtude do seu grau de diferenciação e qualidade, ao nível de inovação do setor, ao grau de turbulência do mercado e da movimentação da concorrência, preços praticados etc.)