ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE PESSOAS NA "DREAM"

 

As coisas não estavam tranquilas na fábrica de bolsas e mochilas Dream, famosa nacionalmente por produtos que eram simultaneamente esportivos e elegantes. Apesar de operar num setor tradicional da indústria, a empresa sempre considerou que o seu diferencial era a marca, que conferia um certo status aos seus clientes, independentemente de inovações significativas. As coisas sempre tinham funcionado relativamente bem, mas a empresa estava agora enfrentando o terceiro mês consecutivo de problemas muito significativos: atraso nas entregas e reclamações sobre a qualidade dos produtos eram os maiores pesadelos, mas parecia haver mais que isso, porque o clima geral da organização parecia estar um pouco tenso. Por isso, o presidente da empresa convocou os quatro diretores para uma reunião de emergência.

​

O Diretor de Operações abriu o encontro com uma declaração cujo tom irritado gerou caretas entre os outros presentes. Ele disse que a tradicional harmonia da fábrica se desfizera, e que as áreas de produção, finanças, pessoas e marketing estavam em uma guerra não declarada, e que os problemas eram resultado disso. Questionado sobre a origem do problema, não soube dizer muito, mas defendeu a sua área, dizendo que estavam trabalhando em condições ruins, com máquinas obsoletas, e sem muitos incentivos. “Isso tem impactos em toda a empresa”, concluiu.

​

O Diretor de Finanças então afirmou: “Não acho que haja uma guerra não declarada. Conflitos sempre existiram e sempre vão existir em qualquer tipo de negócio que envolva muita gente, e nós temos quase 200 empregados, e muitos produtos diferentes. O conflito maior que eu vejo ocorre entre a área de produção e o departamento de qualidade, e esses dois setores estão sob o mesmo comando, da área de operações. Não seria esse o foco do problema? É verdade que o clima geral está ruim, mas acho que isso não é um problema só nosso, e pode estar mais relacionado ao mercado. Precisamos vender mais. Mais lucros vão render mais satisfação para todos, porque se transformam em melhores salários e menos medo de perder o emprego.”

​

O Diretor de Marketing disse que concordava parcialmente com essa análise, mas, afirmou que no momento ampliar o mercado dificilmente seria uma solução – ou que, mesmo se fosse possível, isso não seria fácil. “Há uma crise”, ele disse. “Não basta ‘querer vender’. Uma solução de mercado vai requerer mais investimentos em relação aos produtos e à publicidade. Temos caixa para isso agora? Vale a pena? É preciso cuidado; temos uma marca valorizada para cuidar, não somos iniciantes nesse mercado.”

​

O presidente então o interrompeu, dizendo que alguma coisa precisava ser feita: provavelmente algumas medidas teriam que ser tomadas imediatamente, e outras, no médio prazo. Ele relatou que andando pela empresa notava desânimo, e pessoas falavam em se “preparar para o pior”, temendo desemprego. Ele disse que mais de uma vez havia conversado informalmente com alguns grupos, dizendo que as coisas não estavam maravilhosas, mas que a companhia continuava lucrativa, e que não havia nenhuma intenção de redução de custos no curto prazo - e que, se fosse necessário, demissões não seriam a primeira medida. Disse que isso tranquilizava as pessoas, e perguntava-se porque os líderes intermediários não estavam fazendo esse trabalho. “Tudo o que vi até agora indica que o problema está relacionado com as pessoas. São elas que fazem as coisas darem certo, e também são elas que fazem tudo dar errado. Qualquer solução sempre passa por elas – uma empresa é feita basicamente de pessoas”.

​

Solicitou então ao diretor de RH o seu diagnóstico – e ele afirmou que o setor já estava trabalhando sobre o problema havia algumas semanas. Ele disse saber que os problemas eram muitos, e afirmou que todos os que tinham falado antes dele tinham uma parcela de razão. Afirmou também que todos deveriam participar da solução, mas ele sabia que encontrá-la era, naquele momento, a função principal da área que comandava.

Ele lembrou-se de tudo o que envolvia a gestão de pessoas: entre outras coisas, motivação, liderança – e dinheiro. Ele entendia também que era necessário considerar o perfil dos funcionários e as características do trabalho na fábrica, assim como o perfil mais tradicional dos gestores, e inclusive a cultura da empresa. Todas essas coisas talvez precisassem ser trabalhadas - mas como fazer isso, levando em consideração as dificuldades de implementar qualquer mudança frente às turbulências do ambiente externo?

​

Ele pediu então ao presidente um pequeno prazo; disse que em três dias iria propor um plano – talvez ousado - para deixar as coisas mais tranquilas na empresa.

 

Elabore um plano a partir das aulas sobre a gestão de pessoas, partindo de um diagnóstico dos problemas (sintomas/problemas/causas), e culminando com uma proposta de intervenção. Defina o caráter geral do plano e as ações a serem implementadas, detalhando, na medida do possível, alguns detalhes a serem considerados na implementação (quem será afetado/quando/como/quanto $/ etc.).

​