A TEORIA DO PROCESSO DECISÓRIO

A Teoria do Processo Decisório

josé wanderley Novato-Silva

1. Introdução

O processo decisório é o processo organizacional mais importante no gerenciamento eficaz das organizações, uma vez que as decisões são tomadas sobre todas as principais funções destas, isto é, "estabelecimento de metas, decisão sobre os meios para atingir os fins, defesa da organização e resolução de conflitos internos" (HALL, 1984: 126).

A teoria da decisão assume desta forma um lugar privilegiado dentro do pensamento administrativo, contemplando os níveis operacional, tático e estratégico. Desde SIMON, a teoria da decisão conquistou sua especificidade e seu campo conceitual próprio, deixando ao longo do tempo uma abordagem meramente quantitativa para adequar-se aos novos contingenciamentos decorrentes das mudanças complexas pelas quais vêm passando as organizações nas últimas décadas.

Contrariando PFEFFER (1993), quando este afirma que a proliferação de teorias está tornando o campo da teoria das organizações assemelhado "cada vez mais a um matagal que a um jardim cuidado com esmero" (p. 11) esse alargamento no campo da teoria da decisão trouxe o desabrochar de diferentes perspectivas de análise, que buscam justamente contemplar a complexidade do quadro organizacional contemporâneo. Segundo BRAGA (1987) as organizações são "por um lado, complexas e muito difíceis de serem entendidas, e por outro, possuem propósitos, recursos próprios e poder" ( p. 36). A inexistência de uma teoria única deve assim ser compreendida como uma necessidade imposta pelo próprio objeto de estudo, que se recusa a se deixar apreender a partir de uma única perspectiva.

Citando KATZ E KAHN, HALL (1984) afirma que o processo decisório envolve as pressões imediatas sobre o tomador de decisões, a análise do tipo de problema e de suas dimensões básicas, a busca de soluções alternativas e o exame de suas consequências, inclusive a antecipação de vários tipos de conflito pós-decisório, e a escolha final . HALL (1984) salienta que na prática a situação é mais complexa porque há limites importantes da racionalidade aplicada nas decisões, além do que nem todas as decisões têm a mesma importância. De qualquer forma, uma decisão é sempre uma escolha de alternativas e a teoria da decisão passa a ser assim o estudo de como os agentes racionais decidem agir, dados seus objetivos, suas opções e suas opiniões, inclusive a respeito do próprio efeito de suas opiniões sobre seus objetivos.

Este trabalho pretende apresentar num primeiro momento os diferentes modelos de análise existentes, a saber: o modelo racional, o modelo comportamental, o modelo político e o modelo incremental. Alguns autores incluem o modelo incremental dentro da perspectiva política. A distinção feita aqui é meramente didática. PEDONE, segundo BRASIL (1963) propõe ainda um enfoque ético-moral para o processo de decisão. Este enfoque não será incluído aqui porque não chega a se configurar como um modelo de análise, constituindo-se mais como critérios que podem ser incluídos dentro dos outros modelos, particularmente dentro da formulação de políticas públicas (modelo político). Num segundo capítulo vai-se discutir alguns tópicos referentes a um quadro de referência mais amplo, visando compreender em que medida estes modelos se articulam (ou não) entre si, com o intuito de propiciar um entendimento mais amplo do processo decisório. O último capítulo está reservado para alguns comentários finais acerca do tema proposto.

2. Os modelos de análise

2.1 O Modelo Racional

O modelo racional de tomada de decisão geralmente é descrito como um processo de construção de opções onde se calculam níveis ótimos de risco e escolhe-se a alternativa que tiver melhores chances de sucesso. Este modelo identifica o processo decisório como uma questão de maximização de utilidades, incorporando a racionalidade econômica.

Segundo BRASIL (1963) o modelo racional comporta as seguintes noções:

O tomador de decisão se depara com um problema específico, que pode ser isolado em relação aos demais
Os objetivos ou valores são selecionados e classificados de acordo com o seu nível de importância
Todas as alternativas possíveis utilizadas para a conquista dos objetivos são conhecidas
As consequências e os custos de cada alternativa são conhecidas
As consequências previstas para as diferentes alternativas podem ser comparadas
O tomador de decisão escolhe a alternativa que provoca as melhores consequências para o atendimento dos objetivos pré-determinados.

SOUZA (1974:13) argumenta que "este modelo supõe uma capacidade intelectual e uma possibilidade de absorver informação que os homens não possuem, e é tão mais inadequado quando se sabe que os recursos disponíveis para a resolução dos problemas são limitados. Segundo ETZIONI (1967) os modelos racionalistas tendem a pressupor que o tomador de decisão tem alto grau de controle sobre a situação objeto de deliberação.O modelo racional cria uma imagem do tomador de decisão como uma supermáquina calculadora. A matemática e a estatística têm exercido um papel racionalizador e normativo dentro do processo decisório. Segundo BRASIL (1963) os modelos quantitativos como a teoria dos jogos, a teoria da informação, a programação linear e a teoria estatística da decisão buscam possibilitar a formulação de regras para a tomada de decisões sobre nível de estoques, utilização da capacidade de produção , controle de qualidade, alocação de recursos, etc.

2.1.1. A Perspectiva Quantitativa

Os elementos para a tomada de decisões, dentro da perspectiva computacional e matemática, englobam uma série de variáveis, tais como: o tomador da decisão, as alternativas disponíveis, as variáveis de controle, a natureza do problema e os resultados esperados. Em que pese se tratar de um modelo de natureza exata, esse não é imune a incertezas e à subjetividade do julgamento humano, pois as máquinas representam poderosos instrumentos, mas os homens é que determinam as estratégias a serem adotadas. No estabelecimento dos critérios de decisão é imperativo considerar a efetividade planejada, os custos envolvidos e uma adequada programação das ações.

As técnicas matemáticas tradicionais utilizam-se de critérios de maximização destacando-se a teoria das probabilidades (distribuição bidimensional e árvore de natureza), modelagem matemática, programação linear e não linear, teoria dos estoques, teoria das filas, método de Monte Carlo e a teoria dos jogos. Tratam-se de modelos que requerem conhecimento altamente especializado.

Sobre a teoria dos jogos, conceitualmente representa uma teoria matemática que tenta formalizar a ação de agentes no âmbito econômico, político e social. Lida com a análise geral de interação estratégica. Dentro deste âmbito, pode ser aplicada a fim de proporcionar respostas, visando à maximização da eficiência em várias questões, como, por exemplo, as referentes à viabilidade de se aumentar ou não os preços em uma dada situação econômica, o nível de produtividade em um cartel, políticas sobre corrida armamentista e possibilidades de se declarar ou não uma guerra.

A contribuição da informática para o processo de tomada de decisão inclui o domínio e acesso às informações, os bancos de dados corporativos, a pesquisa e filtragem de dados, a incorporação de ferramentas de qualidade, as atividades criativas e estratégicas, o gerenciamento, planejamento e previsão de ocorrências, a redução dos custos, o aumento da flexibilidade e produtividade e a incorporação de exigências e especificações de clientes e normas. Em síntese, a informática é um instrumento útil para a tomada de decisões, em função da capacidade de trabalhar grandes volumes de dados, a precisão envolvida na natureza do processo e a possibilidade de armazenagem e repetição dos processamentos, se necessário. A tendência atual sinaliza para um padrão de sistemas integrados e informatizados, como forma de apoio à decisão, materializada em informações gerenciais úteis aos gestores. Assim, cabe ao gerente reconhecer os parâmetros, filtrar e analisar os dados e decidir, geralmente em situações que envolvem incertezas.

2.2 O Modelo Comportamental

A principal crítica desfechada contra o modelo racional de tomada de decisões foi feita por SIMON (1965). Descrevendo os fatores que afetam as decisões na vida real este autor propôs uma teoria da racionalidade limitada, isto é, os administradores tomam as decisões mais racionais que podem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas. O modelo oriundo dessa vertente, chamado de modelo da satisfação , baseia-se no pressuposto de que ao invés de buscar a decisão perfeita os administradores frequentemente aceitam uma solução mais adequada a seus propósitos.

A perspectiva comportamentalista inaugurada por SIMON (1965) introduz a ideia de que "comportamentos absolutamente racionais estão sujeitos a limites cognitivos" (BRASIL, 1963:120). Segundo SOUZA (1974:14) esta teoria tem duas características fundamentais:

"a escolha é feita em função de um modelo da situação real, restrito, aproximado e simplificado:
os elementos da definição da situação não são dados, isto é, não os tomamos por pressuposto da nossa teoria - mas constituem o produto de processo psicológico e sociológico que inclui as atividades da pessoa que faz a escolha e a de outros integrantes do ambiente".

2.2.1 A Teoria da Firma

A estratégia e estrutura das decisões, abordada por CYERT E MARCH, engloba a análise da teoria da firma. Dentre as suas características principais, observa-se que se trata de um modelo comportamental econômico e que trabalha com variáveis específicas, como, por exemplo, preço e produção, analisadas em função de outras, como demanda e custos. Desta forma, infere-se que o processo de decisão não é concebido por firmas individualmente, mas sim dentro de um contexto mais amplo da economia. Trata-se de uma teoria de mercados que analisa as condutas necessárias para a máxima acumulação de receitas, ou seja, maximização dos lucros. No âmbito mais específico da teoria econômica, analisa as mudanças ocorridas nos pontos de equilíbrio e pretende explicar como os recursos são alocados em um sistema de preços.

CYERT E MARCH atestam ainda que qualquer empreendimento é decorrente de um duplo sistema de decisões: decisões acerca da produção (elaboradas pelos empresários) e decisões de participação (próprias dos empregados). Este sistema é conflitante por sua própria natureza, haja vista que os interesses dos empresários e trabalhadores não são, em geral, compatíveis. Esse conflito baseia-se também em uma relação de poder e corresponde a uma dimensão arduamente pesquisada, mas ainda não equacionada no âmbito das teorias administrativas.

Dentre as críticas dirigidas a essa teoria, é válido ressaltar a impossibilidade de se atingir plenamente a maximização de lucros, termo que deveria ser substituído por lucros satisfatórios. Assim, nota-se uma certa discrepância entre a teoria e a prática. Outra crítica, refere-se ao restrito âmbito no qual as variáveis são abordadas, considerando-se as demais como fora de controle. Essa teoria guarda ainda um certo traço pretensioso, ao defender a ideia de que somente irão sobreviver as organizações que tomarem decisões baseadas nas previsões econômicas.

CYERT E MARCH relatam a impossibilidade da teoria da firma de responder a todas as indagações referentes ao comportamento a ser adotado pelas organizações, em seus negócios. Em função desta assertiva, sugerem o desenvolvimento de uma teoria alternativa, que conceba o estudo de quatro variáveis na esfera organizacional: os objetivos organizacionais considerariam a forma como estes emergem nas organizações, as suas transformações ao longo do tempo e a maneira pela qual as empresas buscam a sua solução. As expectativas referem-se ao tratamento das informações, o seu processamento e a busca de novos padrões neste sentido. A teoria da escolha organizacional analisa as opções existentes e a forma na qual as decisões são tomadas, dentre as alternativas possíveis. A teoria do controle organizacional especifica as diferenças entre as escolhas estabelecidas pelos executivos em uma organização e as decisões implementadas em um dado momento.

Enumerando algumas críticas feitas ao enfoque comportamental BRASIL (1963) aponta aquela feita por GUERREIRO RAMOS, quando afirma que SIMON "desinteressa-se totalmente pela racionalidade substantiva, não conseguindo se desprender da racionalidade objetiva (funcional)" (BRASIL, 1963: 121). COLLINS, segundo BOBBIO (1995) também, discutindo a respeito da racionalidade afirma que é possível a apresentação de argumentos bem fundados racionalmente para posições diametralmente opostas. A existência de desacordos e conflitos constitui um motivo para se duvidar do poder da abrangência total da racionalidade. A extensão dessa crítica à teoria organizativa termina por apontar os interesses de uma forte base social de poder subjacente à teoria organizacional. Segundo BRASIL (1963), COELHO assinala que em última instância esta teoria "representa um importante veículo de legitimação de seus procedimentos e atividades, ou seja, do seu poder" (p. 122) o que apontaria para um modelo político de análise do processo decisório.

2.3 O Modelo Político

O modelo político de tomada de decisões algumas vezes tende a ser considerado apenas na dimensão macro - do Estado - uma vez que os sistemas de governo costumam ser vistos prioritariamente como processos de tomada de decisão; no entanto as organizações também comportam-se dentro dos princípios desse modelo.

PFEFFER (1993) define política organizacional como o processo envolvendo "aquelas atividades dentro da organização para adquirir, desenvolver e usar o poder e outros recursos para obter resultados preferidos numa situação onde existe incerteza ou discordância sobre escolhas" (p. 65). Assim as decisões são mais o resultado de negociações e lutas internas entre interesses diversos que uma ação racional. Interesses pressupõem heterogeneidade de valores e também maneiras diferentes de entender um mesmo problema. Em segundo lugar o conceito de interesses envolve a noção de interdependência. Assim, a solução de um problema para um grupo pode significar a criação de um problema para outro, gerando dramáticas dificuldades de avaliação quanto à decisão tomada.

DAHL e POLSBY, citados por BRASIL (1963) propõem algumas características do processo de decisão política:

"ao invés de uma única elite no poder existem múltiplos grupos de interesse "atraindo e empurrando" os tomadores de decisão em todas as direções observa-se uma coalizão entre diversos grupos de interesse para conseguir que a decisão seja tomada. Dessa forma muitos grupos são envolvidos na decisão e nenhum grupo particular pode ter o controle completo sobre a decisão não existem somente diversos grupos de interesse mas também muitas elites diferentes que tomam decisão" ( p. 124)

Geralmente os processos políticos de decisão são contrapostos aos processos "técnicos", executados por analistas especializados que alegam ser o seu trabalho sistemático, abrangente e imparcial. LINDBLOM (1980) questiona essas assertivas uma vez que os analistas nunca chegam às mesmas conclusões. Em segundo lugar, eles não são infalíveis. Além disso, costumam ser demorados e custosos. E,' last, but not least', a própria escolha dos problemas não pode ser feita "cientificamente" porque implica em valores. LINDBLOM (1980) chama de análise parcial ao processo em que cada ator envolvido faz sua análise da matéria e argumenta em torno dela.

MACHADO (1991) aponta que o processo de decisão política exige intensa negociação, e que este processo é resultante da interação tanto das forças formais de poder quanto das informais. MORGAN segundo PFEFFER (1993) , analisando as organizações como "sistemas de governo" afirma que tais como os governos propriamente ditos, as organizações têm "regimes políticos" como meio de criar e manter a ordem entre seus membros. Esses regimes implicam em diferentes meios de tomada de decisões. O mesmo autor assinala que os regimes mais comuns são:

autocracia: governo absoluto onde o poder é exercido por um indivíduo ou pequeno grupo
burocracia: domínio do tipo racional-legal weberiano
tecnocracia: poder exercido pela conhecimento e capacidade de resolver problemas
co-gestão: forma de domínio onde as partes opostas compartilham a direção, tal como um "governo de coalizão"
democracia representativa: quando são eleitos mandatários oficiais que exercem o poder por determinado período de tempo.

Numa linha paralela BACHARACH E BARATZ (1963) teorizaram sobre a não-decisão, isto é, a maneira como grupos e indivíduos comprometidos com o status quo influenciam as instituições, tendendo a limitar o âmbito dos processos de tomada de decisão a questões "seguras", que não questionam a situação atual. Ou seja, o poder pode ser observado não somente em situação de tomada de decisões, mas também através das não-decisões, pela manipulação de valores, mitos e procedimentos.

2.3.1 A Organização como uma Arena Política

Os conflitos e a política são inerentes às organizações e a sua manifestação pode ser denominada sob a forma de Arena Política, segundo MINTZBERG (1985). Dentro dessa realidade, quatro formas podem ser destacadas: a arena política completa (conflito intenso e amplamente difundido), a confrontação (o conflito é intenso mas contido), a aliança (conflito moderado e contido) e a organização política (conflito moderado mas amplamente difundido).

Os sistemas legítimos de influência, reconhecidos nas organizações, destacam-se em três instâncias: a autoridade, cuja base é o poder formal; a ideologia, que engloba as normas e crenças aceitas na organização e, por último, a especialidade ou conhecimento, que é sancionado pela autoridade formal. A partir da análise desses segmentos formais, infere-se que o sistema político não se enquadra em nenhuma dessas vertentes. Pelo contrário, trata-se de um sistema não reconhecido legitimamente e que, em muitos casos, não é nem aceito. Entretanto, quando essa base legítima e formal é fraca, o sistema político tende a se fortalecer, refletindo as estruturas de poder existentes e os interesses de grupos e indivíduos isoladamente.

A existência dos conflitos é inerente às organizações e à arena política. Inicialmente, esses tendem a ser reprimidos. Entretanto, quando se mostram intensos, alastram-se por toda a estrutura de poder. São poucas as organizações que podem suportar um intenso estado de conflito. Para o seu efetivo gerenciamento, esse deve ter a sua intensidade moderada. Em contrapartida, essa moderação pode facilitar a longa manifestação dos conflitos nas organizações.

Os ciclos de vida da arena política envolvem quatro dimensões diferenciadas. A sua origem é determinada pela pretensão de se ter uma alteração da estrutura vigente de poder ou o estabelecimento de uma aliança. O desenvolvimento é motivado por demandas de influenciadores que geram conflitos. A resolução envolve a condescendência das partes, por medo da "morte" da organização. Entretanto, o conflito solucionado pode emergir novamente, pois o único estágio de absoluta estabilidade em uma organização, somente é alcançado em virtude de sua dissolução. Ou seja, os desafios correspondem a fatores inerentes ao contexto organizacional.

Apesar de não ser reconhecida na estrutura formal das organizações, a perspectiva política pode desempenhar um papel relevante nesse cenário. Proporciona a alocação de pessoas "mais fortes" em posições de destaque e liderança. O termo "mais forte" aplica-se em função de uma analogia, estabelecida ao sistema de seleção natural, criado por Darwin. O sistema de política também permite que se discutam de forma abrangente determinadas variáveis, enquanto que outros sistemas tendem a promover apenas uma parte segmentada. É frequentemente requerido para promover as mudanças organizacionais, bloqueadas por sistemas legítimos de influência, podendo, ainda, facilitar o processo de tomada de decisão.

2.4 O Modelo Incremental

O modelo incremental parte do pressuposto das limitadas capacidades cognitivas dos tomadores de decisão, reduzindo o raio de ação e o custo da coleta e processamento das informações. O tomador de decisões considera apenas algumas alternativas, abrangendo apenas as consequências mais importantes. É um processo que pretende ser corretivo das imperfeições atuais, mais do que promotor de objetivos futuros. As políticas são o resultado de concessões mútuas entre as diversas facções, sendo por isso mais característico de sociedades pluralistas.

Entre as principais críticas que são feitas à abordagem incremental temos que, em virtude de as diferentes facções invariavelmente diferirem em suas respectivas posições de poder as demandas dos grupos sub-privilegiados ou politicamente desorganizados tenderiam a ficar sub-representadas. Além disso o processo incremental tende a negligenciar inovações básicas, atendo-se ao curto prazo. Embora o acúmulo de pequenos passos possa teoricamente levar a uma mudança significativa, o risco de avançar e recuar é muito grande. Essa característica tem como impacto estimular a inércia nos tomadores de decisão, que ficam frequentemente limitados a simplesmente operarem desdobramentos de tendências não-incrementais iniciadas em momentos críticos da história da organização.

O modelo incremental pode ser visto em sua forma mais acabada na complexidade dos processos orçamentários, quando cada ator tende a basear sua decisão em outra tomada anteriormente. O conhecimento prévio de políticas passadas permite teoricamente prever efeitos prováveis de políticas semelhantes no presente. Estudos empíricos feitos acerca do orçamento americano demonstraram de fato que o fator mais importante no tamanho e conteúdo do orçamento de determinado ano é o tamanho e o conteúdo do orçamento do ano anterior. Detectou-se também um processo de interação entre os grupos que disputam recursos e os administradores, onde os primeiros pedem sempre um pouco mais do que precisam e, sabendo disso, os revisores sempre cortam um pouco da verba pedida, o que, em tese, implicaria em um tipo de equilíbrio.

LINDBLOM (1980) sugere que o processo decisório fragmentado do incrementalismo possibilita decisões tão ou mais racionais que as resultantes de um processo centralizado e compreensivo. O mesmo autor sugere ainda que o processo de ajustamentos mútuos é capaz de produzir acordos, no qual a coordenação não seria obra de um coordenador , mas das decisões dos diversos participantes. Ainda segundo LINDBLOM (1980) LOWI, analisando as consequências do incrementalismo, vai destacar suas características anti-democráticas, porque o equilíbrio alcançado por este método pode estar longe de uma situação desejável, e a inércia inerente ao processo tenderia a perpetuar os privilégios embutidos.

3. Alguns aspectos conceituais

GHERARDI (1993) anota que em 1975, HOOKER, LEACH E MCCLENNEN, na introdução a um seminário internacional sobre a fundação e a aplicação da teoria das decisões já colocavam o problema da integração das diferentes dimensões da análise da decisão sobre uma base teórica comum. Essa convergência tendencial foi sugerida naquele seminário a partir da teoria dos jogos. No entanto BACHARACH (IN BOBBIO, 1995) aponta que, apesar dos seus brilhantes desenvolvimentos a teoria dos jogos continua em um estado não satisfatório. Como os demais instrumentos das ciências sociais, como uma teoria da escolha racional ela é, em sua forma clássica, muitas vezes incapaz de captar sutilezas das preocupações humanas, ignorando restrições sobre o que conta como opiniões , desejos e ações nos cenários culturais específicos a que deve ser aplicada.

Ao que tudo indica a interdependência entre as dimensões e os níveis da decisão apela justamente para um corte interdisciplinar que contempla as dimensões matemática, econômica, psicológica e social e entre os níveis de decisão individual e de grupo.

O terreno da integração entre os diferentes modelos de análise deve então ser estudado a partir de um quadro de referência mais amplo, capaz de compreender essas dimensões e esses níveis, e as principais questões que se relacionam ao tema.

Em seu artigo sugestivamente chamado "Decisões: uma ou mais teorias ?" GHERARDI (1993) argumenta justamente que é essa variedade de perspectivas que confere os diferentes filtros a partir do qual podem-se estudar as decisões.

PFEFFER (1993) vai ainda mais longe e acrescenta que a própria escolha epistemológica dos pressupostos sociológicos dentro da teoria organizacional já implica em uma multiplicidade de opções para esta teoria. Argumentando em torno das diferentes perspectivas que costuma assumir a teoria organizacional dentro do quadro da ação social PFEFFER (1993) salienta que duas vertentes são mais facilmente identificáveis: a primeira é a ação social como prospectiva, deliberadamente racional. A tradição judaico-cristã, o imaginário norte-americano, isto é, elementos culturais que valorizam a ideia de livre-arbítrio e da escolha consciente assinalam que a ação reflete um propósito. Isto significa que seria possível inferir a partir ds escolhas, as preferências do sujeito. A segunda parte da ideia da ação social como um processo "emergente", isto é, as realidades organizacionais são por natureza construídas socialmente. A terceira vertente é a do controle situacional, isto é, a ação é antes o resultado de pressões e forças externas. Assim como o primeiro modelo encontra seu espelho na teoria decisional no modelo racional que foi alvo das críticas de SIMON (1965), à segunda vertente corresponderia o modelo político de interação de atores seria o reflexo desses princípios.

GHERARDI (1993) lembra que a organização é um campo de forças antagônicas que trabalham juntas. Assim cada decisão deve ser considerada "única" porque a combinação dos elementos que levaram a esse resultado particular que tem um significado específico é irrepetível. Mas ao mesmo tempo na unicidade de cada situação opera uma estrutura latente que permite a comparação entre várias decisões. Segundo a mesma autora em um processo decisório se identificam pelo menos três subprocessos parcialmente independentes entre si: psicológico, social e organizativo.

O processo decisional, detonado a partir de uma meta-decisão (isto é, decidir que se decida) contém assim "quem" o põe em marcha, o "modo" como se efetua a decisão, "as condições", a "situação" e os "resultados".

Neste processo a compreensão do papel que joga o poder é fundamental, uma vez que as decisões são tomadas por quem detém o poder nas organizações. PFEFFER (1993) sumariza o quadro de modelos de tomada de decisão, analisando-o a partir da variável poder.

4. Comentários finais

Como foi apontado no início do capítulo anterior existe uma grande dificuldade de integrar sobre uma base teórica comum as diferentes teorias existentes no campo decisional. Como não se dispõe de uma teoria ou modelo universalmente válidos a escolha das referências teóricas e a adaptação dos instrumentos empíricos ao tipo de realidade que se pretende analisar deve ser feita com cuidado.

GHERARDI (1993) propõe um modelo de eleição contingente, em função de sua utilidade e não de um princípio de verdade. Segundo a autora o investigador deve antes "preparar uma caixa de ferramentas para qualquer eventualidade" (p. 303) do que escolher a priori um modelo teórico no qual se basear. É preferível buscar a confluência de vários modelos e disciplinas, porque sobre a base dos fatos não é possível estabelecer a superioridade de um sobre outros. Todos descrevem um corte da realidade que corresponde a algumas estratégias decisionais e cada estratégia é útil em situações decisionais diferentes, em função das relações entre os decisores, o grau de mudança em que implica a decisão e a qualidade das informações disponíveis.

5. Referências bibliográficas

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PODER, DECISÃO E CONFLITO ORGANIZACIONAL (Resumo da aula)

A tomada de decisão está relacionada ao poder; a decisão poder ser tomada para solucionar conflitos, mas também pode gerar conflitos.

Poder é a capacidade de influenciar o curso das ações (de grupos e indivíduos); nas organizações o poder assume a forma da autoridade - isto é, poder legítimo (aceito, consentido).
Decisões programadas (situações previstas) X não programadas (situações inéditas)
O processo decisório envolve muitos aspectos situacionais/ comportamentais: número de envolvidos, pressões, emoções: afetos, medo, insegurança, inveja / personalidade, clareza e assertividade do tomador de decisão/preconceitos
“Group thinking”

Algumas questões éticas importantes no processo:

Ética da proximidade X ética da distância
Hannah Arendt e a “banalidade do mal”

Modelos de análise do processo decisório

a) Modelo racional e o “modo de solução de problemas”

1 Análise da situação

2 Identificação do problema

3 Análise do problema

4 Construção de alternativas de solução

5 Análise das alternativas

6 Comparação

7 Decisão

8 Implementação

9 Avaliação pós-decisória

10 Identificação dos ajustes

11 Implementação dos ajustes

12 Avaliação “final”

A perspectiva quantitativa e as decisões técnicas: alcance e limites da racionalidade.

b) Modelo comportamental, ou “da racionalidade limitada”: decisões “satisfatórias”, e não “ótimas”; os limites cognitivos, o fator tempo (e outros limites) da racionalidade.

c) Modelo político (as organizações como arenas políticas): não há “um único” decisor: as decisões são fruto de pressões e jogo de influências;

d) Modelo incremental: implementação de soluções já tomadas, com ajustes pontuais - se o problema é o mesmo, ou similar, ou periódico.

Um modelo original: o modelo da “lata de lixo”

O modelo Garbage Can (“lata de lixo”) foi desenvolvido por Cohen, March e Olsen (*) em um trabalho clássico da teoria da Administração, argumentando que escolhas de políticas públicas são feitas muitas vezes como se as alternativas fossem encontradas em uma “lata de lixo” – uma expressão que significa que o processo é turbulento, metodologicamente pouco sistematizado, mesclando experiências passadas e necessidades atuais para o alcance do resultado. O modelo foi generalizado para explicar o processo decisório em organizações que possuem altos níveis de incerteza. Nelas, as soluções não seriam fruto de uma análise exaustiva do problema e da construção de alternativas; dependeriam do leque de soluções que os decisores encontram no momento da tomada de decisão.

O modelo leva esse nome porque as latas de lixo trazem revelações significativas sobre o estilo de vida e os interesses das pessoas. Compreender a quantidade e a variedade do lixo, os tipos de recipiente em que ele é colocado e a velocidade com que ele é definitivamente removido seria útil para compor uma metáfora que descreva como em uma organização o processo decisório pode “aproveitar”, “reciclar” e “reusar” ideias, pessoas, projetos e outras coisas “dispensadas” – a expressão não tem um caráter somente negativo.

As organizações nas quais este modelo se enquadra são descritas como “anarquias organizadas”. A esse tipo corresponde um estilo de comportamento inserido em uma cultura organizacional específica, típica de instituições que operam com estratégia e objetivos pouco definidos e alta rotatividade dos cargos. Nesse tipo de organização o processo decisório tende a não seguir as cadeias tradicionais de autoridade.

A compreensão do problema e das soluções nesse modelo escapa aos critérios convencionais, sendo frequentemente limitada. Embora a organização possa funcionar bem, seus processos não são bem compreendidos pelos seus integrantes. O modelo baseia-se em procedimentos de tentativa e erro, resíduos do aprendizado em experiências passadas e invenções pragmáticas construídas por necessidades momentâneas. A participação dos envolvidos costuma ser fluida, porque têm outras atribuições e estão simultaneamente envolvidos em outras atividades. As escolhas compõem uma “lata de lixo” no qual vários tipos de problemas e soluções são colocados e retirados pelos participantes à medida que aparecem ou são necessários.

O modelo da “lata de lixo” leva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão, focalizando a questão por outro ângulo: as organizações tendem a produzir muitas "soluções" que são “descartadas no lixo” devido à falta de problemas que a elas correspondam. Mas podem também surgir problemas cuja solução encontra-se nesse “lixo”.

Como a realidade enfrentada por algumas empresas devido às incertezas do ambiente pode estar eventualmente distante dos pressupostos definidos no “modelo racional” de decisão, elas passam a tomar decisões de maneira não programada, com um método desestruturado – e o modelo da “lata de lixo” pode ser um traço importante da sua cultura.

(*) Cohen, March e Olsen - "A Garbage Can Model of Organizational Choice" (1972)