A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA

A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA DA EMPRESA OCIDENTAL

josé wanderley novato-silva

A partir da crise do fordismo, em meados dos anos 70, as empresas ocidentais viram-se compelidas a se reestruturar, em virtude das mudanças pelas quais o mundo passava. Essas mudanças incluíam o rápido desenvolvimento tecnológico, o acirramento da competição internacional (pelos asiáticos e pela Europa reconstruída) e a intensificação, a partir dos anos 80, dos processos de globalização econômica e cultural do planeta.

O conceito de reestruturação produtiva diz respeito aos sucessivos processos de transformação nas empresas caracterizados pela reorganização da estrutura organizacional e desregulamentação e flexibilização do trabalho, frutos de uma série de acontecimentos internos às empresas, mas também de fatores externos – como o surgimento de novas tecnologias e mudanças sociais como a transição demográfica e novos hábitos e valores que sempre acompanham essa transição. Pode ser grosseiramente datada a partir da década de 1970, em função da chamada “crise do fordismo”, para criar alternativas ao paradigma fordismo/taylorismo para as organizações nos EUA e Europa.

Ela representa a assimilação, pelas empresas, do modelo liberal como forma de organização econômica – e seus efeitos na sociedade. Na Administração isso significou ajustes – em graus diferenciados do modelo baseado em Taylor e Fayol, porque as transformações na área da produção ou prestação de serviços tiveram impacto na reorganização da empresa como um todo. Além disso, à medida que o fordismo espalhava-se pelo mundo, ia se ajustando à peculiaridades locais – e, nesse aspecto, a cultura de cada região ou país teve – e tem – muita importância. Europa e Ásia assumiram novos papéis e um novo protagonismo em diversas esferas.

O trabalho especializado, caracterizado pela alienação - até então necessária, dada a complexidade da linha fabril, e pela repetição de uma mesma função pelo trabalhador, foi sendo substituído gradativamente pela flexibilização das funções: o empregado podia ser deslocado do seu posto conforme as necessidades da empresa, ou poderia realizar diversas tarefas na organização – o que impactava a organização do trabalho como um todo, pela área de gestão de pessoas.

Além disso, a produção passou a ser orientada pela demanda do mercado – o que normalmente (e coloquialmente) é chamado de “produção puxada”, e não “empurrada”. A competitividade entre empresas e países também foi progressivamente se acirrando, e novas exigências emergiram, como a máxima eficiência e a maior velocidade possível no processo de fabricação.

Nesse contexto, a Reestruturação Produtiva foi sendo elaborada em um contexto que envolveu dimensões políticas e sociais, concomitantes com as transformações na economia e na produção – principalmente no setor industrial, mas depois alastrando-se por todos os outros setores da economia. Uma das maiores construções da sociedade ocidental - o Estado do Bem-Estar Social, construído pela conjunção entre os resultados do aumento da produtividade e do consumo, gerenciados pelo setor público, foi sendo progressivamente substituído pela orientação liberal, reduzindo um enorme leque de benefícios conquistados por sindicatos e pela sociedade - através do voto.

O resultado dessa transformação é o mundo em que vivemos hoje.

Compreender os passos que foram dados nesse processo pelas empresas em diferentes países é fundamental para a orientação futura das empresas e da sociedade como um todo – processo que é e sempre será igualmente mediado pela emergência de novas tecnologias, demandas sociais e as novas configurações político-econômicas que definem o lugar de poder das empresas e países no mundo.

A expressão “reestruturação produtiva” designa essa reorganização, e significa uma reformulação dos princípios fordistas pela incorporação de estratégias desenhadas em outros países, ou criadas para fazer frente a esse novo contexto.

De maneira geral a expressão está associada às iniciativas de administração participativa, gestão de qualidade, “downsizing”, reengenharia de processos de negócio, "benchmarking" e terceirização da fabricação de produtos (ou parte deles), dos serviços e de funcionários.

O modo industrial de produção na Europa já tinha dado passos relevantes para enfrentar a crise fordista pelo desenho de um “fordismo europeu”, do qual o “volvismo” sueco é um legítimo exemplar. O “volvismo” e os modelos da Europa Ocidental desenvolvida (na época, principalmente Alemanha, França e o norte da Itália) foram marcados pela presença dos sindicatos na gestão, pelo trabalho em equipes (os grupos semi-autônomos), a gerência não autoritária e, no nível da sociedade, por um pacto fordista bem sucedido que, com a arrecadação de altos impostos, construiu nações social-democráticas de alta qualidade de vida para a população, além de muitas defesas e benefícios para os trabalhadores. Essas contribuições foram transformadas em ferramentas de “administração participativa” e, em certa medida, foram sendo incorporadas à gestão das empresas americanas e de outros países. A opção europeia pela social-democracia - uma opção intermediária entre o socialismo e o liberalismo americano - colocou a administração participativa na dimensão das políticas de governo, e fez com que as conquistas sindicais se tornassem mais perenes. Esse modelo de administração - a princípio uma forma de desalienação do trabalho, necessária nos países europeus onde os trabalhadores cada vez mais educados e qualificados resistiam à hiperespecialização taylorista/fordista - tende a assimilar o conhecimento dos trabalhadores ao processo produtivo, dando-lhes mais autonomia e poder de decisão, valorizando a co-gestão, e podendo chegar até a autogestão das unidades produtivas. Os mecanismos utilizados variam desde a criação de comitês de fábricas e as negociações coletivas até a inclusão dos trabalhadores nos conselhos de administração e a sua participação nos lucros das empresas. Simultaneamente busca-se criar um ambiente mais harmonioso entre patrões e empregados e propiciar o aumento da produtividade - mas se a ênfase nesse último aspecto for entendida como "demasiada" a administração participativa pode ser identificada (ou confundida) como uma forma dissimulada de "manipulação" dos funcionários.

A "gestão de qualidade" significou a importação dos instrumentos utilizados pelos japoneses para obter produtos de alta performance, sem comprometer demasiadamente o custo. A gestão de qualidade no modelo japonês estava baseada na qualificação das pessoas, no aproveitamento de ideias geradas em toda a organização, na disciplina de trabalho, no trabalho em equipe, na busca da melhoria contínua e no relacionamento de confiança entre a organização, seus funcionários, o Estado e a sociedade (incluindo outras empresas - fornecedores e concorrentes). A cultura japonesa desempenhou papel fundamental na elaboração desse modelo – e os ocidentais trataram de se apropriar dele, adaptando-o à cultura ocidental. Isso foi bem-sucedido em muitos casos, mas em outros houve dispêndio de dinheiro em consultorias sem que fossem obtidos resultados compensadores. Há, obviamente, um certo paralelismo entre as formas européias de gestão de pessoas e a forma como o modelo japonês foi traduzido na gestão da qualidade: os funcionários passam a ser ouvidos, e sua contribuição é respeitada. Mas os mecanismos legais incorporados nas políticas públicas são necessários para garantir a continuidade desse avanço, bem como é necessária a qualificação dos níveis operacionais das organizações - o que não pode ser feito só com "treinamento": inclui um sistema de educação eficiente e eficaz para toda a sociedade.

No entanto, em alguns setores, a adoção dessas formas mais modernas de gestão implicaria em esperar por muito tempo para se atingir o novo padrão competitivo, e por isso, decisões mais drásticas foram tomadas pelas organizações.

A percepção de que a burocracia corporativa formada nos anos de ouro do fordismo havia “inchado” demasiadamente as empresas levou aos processos de “downsizing” (achatamento da estrutura organizacional) pela eliminação de níveis hierárquicos e cortes no pessoal, com a eliminação de cargos. Inicialmente desenhada para reduzir o número de “white collars” (gerentes), foi se expandindo até abarcar áreas inteiras da organização. Muitas vezes o “downsizing” esteve associado à "reengenharia de processos" do negócio – uma reestruturação radical dos processos empresariais, que visa obter ganhos muito expressivos de produtividade, tempo, custo e outros indicadores críticos (mas também é possível fazer uma reengenharia de processos sem demissão em massa). A reengenharia também se compromete com a qualidade dos produtos e a flexibilidade dos processos – o diferencial é a velocidade que, contrariamente ao que ocorre nos processos de gestão da qualidade, tem de ser priorizada. Isso não quer dizer que a reengenharia é fácil ou rápida de fazer, visto ser também, como a gestão de qualidade, uma mudança cultural - isto é, envolve a mudança de pensamentos e comportamentos por parte dos líderes e dos liderados. A reengenharia foi idealizada pelos americanos nos anos 90 a partir do uso da tecnologia de informação e da robótica que permitiram, desde os anos 80, excepcionais ganhos de produtividade nas empresas que souberam implementá-la corretamente - o que nem sempre aconteceu.

O resultado tanto do “downsizing” quanto da reengenharia deveria sempre ser uma empresa mais enxuta, mais flexível e voltada para a ação, que torna-se mais lucrativa – mas o custo, por outro lado, pode ser muito caro: o “stress organizacional”, pelo temor das mudanças, e a “anorexia empresarial”, quando a empresa torna-se tão enxuta que perde competências básicas ao demitir sem critério pessoas que têm “conhecimento tácito” relevante, além de outros riscos inerentes a uma transformação brusca, inclusive o próprio custo de implementação.

O "benchmarking" é uma estratégia de aprendizagem organizacional que também serviu e continua sendo utilizada na reestruturação das organizações. É um processo de aprendizagem, e não de cópia, baseado na pesquisa das melhores organizações, melhores práticas, melhores produtos e processos mais eficientes. Tudo isso pode ser analisado e melhorado, para ser implementado, sofrendo ajustes. Vale lembrar que o benchmarking pode ser feito na mesma empresa, nos concorrentes, em empresas concorrentes ou em empresas de setores completamente diferentes, mas que tenham processos similares. Deve ser feito de maneira sistemática e controlada, pois pretende economizar esforço, tempo e dinheiro e, possivelmente, alcançar um patamar superior ao da empresa que serviu de referência.

A terceirização, finalizando, também tornou-se um modo importante de reestruturar a organização, delegando a outras empresas parte do trabalho a ser feito. Opondo-se ao conceito fordista tradicional de “integração vertical” a terceirização, que foi estimulada pelo conceito de rede criado pela Toyota, baseia-se na confiança depositada nos fornecedores (no caso japonês) ou pela estipulação de contratos que envolvem grandes multas caso haja atrasos ou rompimento do que foi estabelecido (no caso ocidental). Não é nenhum remédio milagroso: cada caso tem se ser analisado em sua especificidade, para pesquisar se a terceirização é realmente a melhor opção.

Essas estratégias, que podem ser feitas de maneira independente ou combinada, permitiram às empresas ocidentais responderem à ameaça japonesa – mas o cenário contemporâneo ainda está longe de ser tranqüilo, uma vez que as turbulências continuam e a entrada em cena de novos atores, como a China, podem mudar o quadro de evolução do capitalismo no século XXI. Do Oriente vieram lições como as do Japão e Coréia do Sul, e novas lições certamente virão.

A importância desses conceitos para a compreensão do mundo contemporâneo e para a atuação de outros profissionais, além dos administradores (profissionais de publicidade, relações públicas, jornalistas e da área contábil e financeira) é grande. Não se faz boa publicidade de algo que não se conhece, nem pode ser feita a comunicação interna ou externa de uma organização da qual só se conhecem os produtos finais. Da mesma maneira um jornalista tem de ter consciência que mesmo o que acontece na esquina de sua casa reflete em menor ou maior grau fenômenos que ocorrem na esfera econômica e administrativa de outras esferas do mundo. Um profissional da área contábil ou financeira também deve abandonar a perspectiva de “nicho” intocável e participar das decisões estratégicas da organização da qual faz parte e, para tornar-se um “controller” efetivo, deve dominar muito mais do que os conhecimentos da área na qual é especialista.

Dessa maneira, o conhecimento das estratégias mencionadas vai além da necessidade de conhecê-las para tornar-se um gestor ou um empreendedor: é fundamental para qualquer cidadão educado, que queira entender a realidade social contemporânea.

RESUMOS

(ALGUNS; SOBRE GESTÃO DA QUALIDADE HÁ UM TEXTO NESTA MESMA PÁGINA)

DOWNSIZING (resumo)

Não é um modelo ou estilo de administração, mas uma técnica a ser utilizada em momentos específicos, para substituir a demissão desordenada e indiscriminada de funcionários.

A expressão é inglesa: (down: baixo; size: tamanho); possíveis traduções são: “achatamento” ou “enxugamento” - e a ideia básica é a redução da burocracia corporativa pela eliminação de níveis hierárquicos e/ou áreas funcionais.

Período e contexto de surgimento: a parir das décadas de 1980/1990; pelo aumento da competição e pela introdução de novas tecnologias “desempregadoras” nesse período

Conceito de burocracia corporativa: white collars X bue collars. Durante a era de ouro do fordismo as empresas aumentaram de forma desordenada sua estrutura organizacional, concentrando esforços e dinheiro em áreas-meio.

A novidade: visava no início a eliminação não do quadro operacional, mas sim de gerências intermediárias; a classe média pela primeira vez foi o alvo explícito.

As três “fases” do conceito: a) no início, a proposta era centrada nos escalões médios da hierarquia; b) depois: passou a abarcar a eliminação de áreas e unidades organizacionais; c) ais tarde ainda, algumas empresas passaram a ter foco nas suas competências centrais, consequente terceirizando a totalidade (ou quase) das suas atividades produtivas (processos de branding).

Objetivo: revitalização da empresa através da diminuição do tamanho e da “altura” da sua estrutura (organograma), pela:

Redução de custos
Busca de mais rapidez nas decisões
Redução do ruído nas comunicações
Orientação para ação

Vantagens:

Melhorar o moral (dos que ficam, claro...)
Mais foco
Mais produtividade dos gerentes

Desvantagens/ problemas:

Anorexia empresarial
Custo elevado
Stress organizacional (a “traição” frente às gerências médias; clima de decepção/ de competição interna)

A implementação

O ideal: negociação com sindicatos e a conjugação com programas de requalificação dos funcionários envolvidos
Planos de Demissão Voluntária
Etapas: visão geral

Planejamento; definição do objetivo geral do programa de downsizing
Identificação de oportunidades / possibilidades de melhoria
Definição de metas (por área/ sub-área)
Elaboração de princípios (preocupações éticas?)
Elaboração de critérios (análise de desempenho?)
Coleta de dados (o que não se sabe para qualquer definição relacionada)
Execução controlada (oportunidade/prazos/cronograma)
Avaliação

Integração com outras estratégias de restruturação produtiva: terceirização e reengenharia, entre outras.

Sugestão de um filme sobre o assunto: Amor Sem Escalas (EUA, 2009). George Clooney é um sujeito contratado por várias empresas, encarregado de demitir funcionários; trata da demissão por videoconferências. Curiosidade: o diretor incluiu no filme vinte e dois atores que tinham sido recentemente dispensados que interpretam a si mesmos sendo demitidos.

REENGENHARIA (resumo)

Contexto de surgimento:

Clientes no controle / Concorrência acirrada / Desenvolvimento tecnológico
Ideia básica : abandonar procedimentos consagrados
Repensar radicalmente a reestruturação radical dos processos empresariais
Melhorias drásticas em indicadores críticos – custos qualidade atendimento
Velocidade e inovação são palavras chave
Incorporação da tecnologia da informação
Flexibilidade para as condições mutantes do ambiente hoje

Envolve uma grande necessidade de mudança organizacional, gerando stress e efeitos colaterais

Orientada para processos / implementação top down / liderança forte / não é necessariamente rápida

Alterações de escopo ao longo do tempo:

Primeiro momento – toda a empresa
Segundo momento – áreas específicas
Terceiro momento – processos específicos

COMO FAZER A REENGENHARIA (um sumário):

Identificação dos processos / priorização/ redefinição dos indicadores de desempenho / planejamento da implementação / transição agressiva (frequentemente envolve demissões)

O que acontece na empresa:

A função de “controle” assume o papel de “liderança”
Unidades funcionais viram equipes de processos (empresa orientada para processos)
Fim da burocracia e do modelo de estrutura de Fayol (baixa hierarquia)
Medidas de desempenho e de remuneração vão para RESULTADOS
Os serviços mudam de tarefas simples para multidimensionais
Funcionários ganham autonomia / confiança
MUDANÇA DE CULTURA – INTERNALIZAÇÃO DE NOVOS VALORES

Problemas na implementação: e os antigos funcionários?

Diferenças entre REE X Gestão de Qualidade (frequência – esporádica x contínua)

Crítica à ideia: sempre houve? Qual a novidade?

Atualidade : a “internet das coisas” obriga novas mudanças

REENGENHARIA E INOVAÇÃO HOJE – TEXTO (nesta página)

Trecho:

Nas últimas décadas, desafios na arena da competitividade cresceram exponencialmente. As empresas estão enfrentando concorrência extrema, principalmente devido ao aumento das pressões de mudanças tecnológicas e de desafios globais. Estas pressões emergentes resultam da globalização da produção, caracterizada por transferências mais rápidas de materiais complexos, sistemas de pagamento e a compressão dos ciclos de vida dos produtos, que impulsionam a necessidade de integração superior de tecnologias com as necessidades dos clientes cada vez mais sofisticados. O processo de inovação é crucial. Novos processos de produção, tais como novos materiais, máquinas ou fluxos de informação. Assim, ele consiste de alterações dos processos de produção do produto/serviço.

Tercerização e Integração Vertical (resumo)

1 O contexto histórico sócio-econômico

Algum tipo de terceirização, e em alguma medida, sempre existiu na administração das empresas – ninguém consegue fazer tudo, Mas o contexto da “reestruturação produtiva” a partir dos anos de 1980 ampliou essa necessidade, como forma de redução de custos ou aumento da produtividade ou da qualidade dos produtos e serviços.

2 Terceirização X Integração Vertical: "make or buy"?

Integração vertical significa: "faça tudo você mesmo, na sua empresa", e costuma ser sinônimo de “controle”. Terceirizar significa entregar a outra empresa parte das operações.

Tipos de terceirização

de produtos ou parte deles
de processos, atividades ou áreas da empresa
de pessoas (funcionários)

3 Porque a terceirização foi uma estratégia tão valorizada na reestruturação produtiva das empresas?

Inicialmente:

Redução do tamanho das empresas
Redução da burocracia corporativa
Corte de custos (salários e encargos trabalhistas)

4 Vantagens da integração vertical

Comodidade
Segurança
Apropriação dos lucros
Proximidade com o cliente
Aceleração das mudanças tecnológicas
Simplificação tecnológica
Criação de sinergias
Complementaridade
Reforço da cultura da empresa
Falta de opção

5 Por outro lado... quais os problemas da integração vertical?

Possível aumento nos custos
Vinculação a algo – matéria-prima, maquinário...
Padrões diferentes de competição dificultam a elaboração de estratégias
Dificuldade em gerenciar a própria grande empresa – burocracia e estrutura interna de poder

6 Vantagens da terceirização (além do que foi dito no tópico 3)

Selecionar o segmento da cadeia produtiva que é mais lucrativo, e terceirizar todo o resto.
Foco
Ganhos de especialização
Pagamento do serviço quando for utilizado
Globalização
Rapidez do desenvolvimento tecnológico
Possibilidade de “fazer caixa”

7 Por outro lado... quais são os problemas da terceirização?

Dependência do fornecedor (de embalagens, por exemplo - ou de transporte dos produtos)
Resistências internas
Descompromisso
Dificuldade em gerenciar muitos contratos de terceiros
Dificuldade de encontrar terceiros ou de realizar parcerias. (Atenção: Parceria é diferente de mera “subcontratação”).

8 Conclusões: obviamente, não existe uma estratégia que seja "melhor" em todos os casos

O que deve ser averiguado, caso a caso: O que interfere mais na qualidade? O que é mais vantajoso financeiramente? Quais os efeitos de cada estratégia na imagem da empresa? (Entre outras coisas...)

Às vezes é necessário voltar atrás nas decisões sobre esse assunto - o contexto é dinâmico. São estratégias que podem e às vezes devem ou têm que conviver na mesma empresa. E a terceirização é frequentemente combinada com outras estratégias de reestruturação organizacional, como a reengenharia e o downsizing.

FINALIZANDO: A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA, EM TRÊS PARÁGRAFOS

Simplificando a análise, o crescimento ampliado das empresas na era de ouro do fordismo levou a uma crescente burocracia e ao aumento da arrogância das empresas. Por volta das décadas de 1960/70 iniciou-se a crise fordista. Com a competição japonesa o cenário piorou para as empresas norte-americanas (e também do restante do mundo), e com o ressurgimento da indústria europeia, a situação tornou-se ainda mais complicada. Então essas empresas começaram a se reestruturar internamente, e essas estratégias difundiram-se pelo mundo empresarial.

Os momentos iniciais foram:

Gestão da qualidade (derivada do modelo japonês de gestão)
Administração participativa (derivada do volvismo, e de outras experiências europeias)
Downsizing (enxugamento da estrutura organizacional)
Reengenharia (redesenho de processos)
A terceirização - de tudo o que fosse possível...

Todas essas mudanças continuam sendo feitas pelas empresas. Além disso, as tecnologias digitais e a internet passaram a compor também o cenário das mudanças. Isto é: a reestruturação das empresas é algo contínua, e em ritmo intenso, o que tem gerado muitas vantagens para as empresas, cada vez mais ágeis, mas também problemas, como, por exemplo, para as pessoas – empregos precários ou desemprego, e um ritmo de vida cheio de ansiedade. Os benefícios para a sociedade são a ampliação do consumo, mas com custos ecológicos e aumento das desigualdades. A reestruturação das empresas tem, por isso, incorporado atualmente mais preocupações com a responsabilidade social e ambiental.