A Reestruturação da RCI -  Royal Chemical Industries (estudo de caso)

 

O sr. Harvey-Henkel sentou-se à sua mesa e ponderou sobre o futuro. Acabara de assumir a posição de COB na RCI – Reino Unido, e sabia que tinha de fazer uma reorganização profunda na companhia.

 

A RCI é uma empresa internacional cujo principal negócio é o de produtos químicos. A empresa consiste de 11 divisões com atividades nas seguintes áreas: produtos químicos especiais, farmacêuticos, químicos agrícolas e fertilizantes, tintas, explosivos, óleo, fibras, petroquímicos e plásticos. É uma empresa com grande presença na Europa, EUA e em vários outros mercados.

 

No entanto a situação atual apontava para o quinto ano consecutivo de lucros decrescentes, resultado, segundo sua análise, de vários fatores. A situação mundial indicava  uma libra valorizada e  uma  queda nos preços dos produtos químicos. Internamente grande parte dos problemas estava relacionada à burocracia interna e ausência de foco, decorrentes de conflitos internos e disfunções burocráticas - problemas que estavam levando a decisões inadequadas nos vários níveis da organização.

 

O sr. Harvey-Henkel acreditava que o primeiro passo era examinar a estrutura e funcionamento do “board of directors”.  Ao fazê-lo reconheceu três alternativas básicas: manter o status quo, tornar-se uma empresa holding ou tornar a empresa “maior que a soma de suas partes” através de uma reestruturação de responsabilidades. Cada alternativa tinha vantagens e desvantagens, mas uma tinha de ser escolhida.

 

Na época a empresa estava estruturada de modo que cada membro do board era responsável por uma divisão diferente. Assim o membro do board planejava o futuro de sua divisão e tentava persuadir os outros membros a apoiá-lo. Com isso cada membro tinha o desejo oculto de ver sua divisão receber mais recursos e perseguir um objetivo que poderia ou não ser coerente com os objetivos de outra divisão ou com os objetivos genéricos da empresa. Cada membro mapeava uma estratégia para sua divisão e nenhum deles supervisionava a empresa como um todo. Não era de surpreender que fossem comuns objetivos conflitantes e interesses individuais.

 

Uma opção de mudança era tornar-se uma empresa holding, onde o board daria uma quantidade mínima de orientação a cada divisão. Assim se esperava que cada divisão contribuísse com um certo volume de lucro para a corporation; cada uma seria responsável individualmente por alcançar seu objetivo de lucro. Em grande parte essa opção negava a necessidade de um board ativo.

 

A opção final era tornar o board responsável pela direção geral e pelo desempenho da empresa como um todo. Ao invés de cada membro supervisionar uma divisão, todo o board estabeleceria objetivos para todas as divisões individualmente e como parte da corporation. A responsabilidade pelo dia-a-dia ficaria com o presidente de cada divisão, mas o processo e as decisões estratégicas seriam revistos pela diretoria. 

 

O sr. Harvey-Henkel sabia que as decisões relacionadas à estruturação da empresa teriam impacto direto não apenas na estrutura de poder, mas também na abordagem de mercado da empresa.  Ele tinha um problema importante para resolver.

 

Analise as três opções presentes no texto, observando oa 'prós' e os 'contras', tanto do ponto de vista mercadológico, quanto do ponto de vista da melhor distribuição da autoridade; se achar melhor, construa outra opção - mas ajude objetivamente a empresa.

 

(Adaptado de Stoner e Freeman – Administração. Ed.Prentice-Hall)