A reestruturação da Fábrica Rossi & Filhos

 

A Fábrica Rossi & Filhos de instrumentos musicais foi fundada em 1940 por uma família de imigrantes italianos que veio ao Brasil em busca de trabalho, e aqui se estabeleceu. A fabricação artesanal de violões e bandolins segundo a tradição da luthieria italiana transformou-se em um excelente negócio: em 1960 o nome da empresa estava consolidado e os seus violões eram inclusive considerados os melhores do país. Embora continuasse com apenas uma unidade produtiva, a empresa tinha crescido bastante, contando com cerca de 500 funcionários. O portfolio de produtos passou a incluir instrumentos de sopro como clarinetes, saxofones, trompetes, diversos tipos de flauta, e uma linha completa de instrumentos de percussão. No entanto, tudo ainda era feito de modo semi-artesanal, e o maquinário estava obsoleto. Alguns descendentes de italianos ocupavam quase todos os cargos de gerência e a empresa, que crescera a partir de um núcleo familiar, às vezes ainda era chamada carinhosamente de Nonna, em memória da mãe do fundador, que era a referência musical da família Rossi. Esse espírito de união tinha ajudado a empresa a superar todos os problemas até que ela se firmasse no mercado.

 

No entanto, desde 1980 a tradição da música popular acústica no país estava sendo progressivamente abalada pelo uso de instrumentos elétricos e eletrônicos. Os jovens buscavam cada vez mais guitarras e teclados, e um fabricante japonês – a Yamaha – tinha chegado ao país com instrumentos de grande qualidade. Embora fosse mais voltada para instrumentos eletro-eletrônicos, ela fabricava também instrumentos acústicos. O faturamento das Indústrias Rossi estava diminuindo e a nova geração da família - Eduardo, Alice e Pedro, filhos do presidente José Rossi, que era por sua vez filho do fundador - achava que era preciso mudar a orientação dos negócios.

 

Em 2005 Eduardo Rossi, que ocupava o cargo de diretor de produção da companhia, reclamou, em uma reunião, da presença de pessoas mais velhas na fábrica, filhos dos italianos da primeira geração que chegou ao Brasil. Segundo ele, essas pessoas, apesar de terem sido os responsáveis pela cuidadosa técnica que fez famosos os instrumentos da empresa, eram um obstáculo para as mudanças. Ele disse, para desgosto do pai, que gostaria que eles saíssem para contratar jovens técnicos, que permitiriam a automação de muitos processos ainda semi-artesanais.

 

Alice Rossi, que coordenava a área de marketing, sempre dizia que era preciso inovar também a oferta e o design dos instrumentos. Uma pesquisa que ela conduziu mostrava que os jovens queriam cada vez mais guitarras – com modelos personalizados e formatos mais criativos. A pesquisa mostrava também outros instrumentos em crescente evidência e que a empresa ignorava, como os ukuleles. Segundo ela, todas as novas tendências, como os teclados, não deveriam ser desprezadas pela empresa. Além disso, ela alertava que os computadores faziam cada vez mais parte das atividades ligadas à música. “Não podemos ficar de fora! Essas mudanças não são ‘os meus desejos’– são os desejos do mercado” – ela se defendia, quando percebia alguns olhares de censura.

 

Pedro Rossi, que era o diretor administrativo também disse que, além das “pessoas inúteis” na área de produção a organização estava “perdendo tempo com coisas que nada tinham a ver com a música”, e disse que muitas áreas ou processos poderiam ser terceirizados. A verdade é que a empresa tinha crescido muito, mas, ancorada no próprio sucesso, estava ficando desatualizada. Havia pouca informatização na gestão, e o organograma da empresa mostrava uma distribuição inadequada de cargos e funções. Os bons tempos tinham passado, e a competição estava acirrada em uma sociedade em mudança constante, num país economicamente muito instável. A empresa sobrevivia, mas todos sabiam que qualquer golpe mais forte a derrubaria.

 

Em 2010, em uma reunião familiar o patriarca, que não participava mais da gestão, mas era respeitado incondicionalmente como presidente honorário do conselho de administração, disse que medidas para reverter a decadência da empresa não poderiam mais ser adiadas. Lamentou que não tivesse feito nada antes - e que uma reorganização mais profunda teria que ser feita agora. Deu então liberdade aos filhos para apresentarem sugestões concretas de mudança. A empresa vendeu alguns imóveis próximos à fábrica que haviam sido comprados há bastante tempo, para uma possível expansão; assim poderia bancar a reorganização da companhia, mesmo em regime de urgência.

 

Proponha uma reestruturação na empresa considerando entre as estratégias estudadas (gestão da qualidade, administração participativa, downsizing, reengenharia, benchmarking, terceirização) as que forem consideradas mais adequadas. Considere no processo as várias áreas da organização (produção, marketing, setor administrativo) mas também a concepção integral do negócio e suas peculiaridades (o valor da tradição frente às inovações tecnológicas e o novo contexto do mercado). Para finalizar, considere também a implementação – o planejamento, os cuidados, as dificuldades. Finalize com uma previsão (não quantitativa) dos resultados esperados. Lembre-se de JUSTIFICAR cada ação que propuserem.

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O trabalho pode ser feito individualmente, em duplas ou trios. Faça em Word, mal salve em pdf para postagem (uma ou duas páginas). Tópicos sugeridos para a estrutura:

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1 Análise da situação atual (podem criar subtópicos, se quiserem)

2 Proposta de reestruturação

2.1 Estratégias a serem utilizadas

2.1.1 , 2.1.2, 2.1.3 (coloque em cada subtópico como pretendem usar o downsizing, a terceirização etc. Não precisam usar todas as estratégias, claro. Deixem claro o que pretendem fazer, na prática, explicando os motivos).

2.2 A transformação da concepção integral do negócio que pretende-se alcançar;

3 Forma de implementação

3.1 Planejamento (quando, início e fim, etapas, cuidados, quem vai participar, quem será o responsável pela implementação etc.)

3.2 Possíveis dificuldades na implementação e como serão tratadas